Centros de inversión

director ha de poder controlar todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al beneficio. En segundo lugar, un acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados; y, por último, mantener un cálculo separado de ingresos y costes, con el fin de poder hallar una base económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece.

El problema que presenta este modelo es el alto grado de autonomía que se concede a su actuación, por lo que se pueden provocar conflictos entre las distintas unidades, olvidándose de la búsqueda del beneficio de toda la empresa.

Centros de inversión

En este modelo la unidad no sólo se responsabiliza de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que también tiene capacidad para decidir los activos que va a utilizar para optimizar la rentabilidad de su unidad.

El control sobre un centro de inversión implica dos aspectos distintos: En primer lugar, un control de la rentabilidad de dicha unidad para medir su atractivo, es decir, si se debe expansionarla, mantenerla al nivel actual o reducirla. En segundo lugar, un control sobre la gestión del responsable de la división, con el doble objetivo de incentivarle y de tomar medidas correctivas.

Centros de gasto discrecional

Este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa y que, dado el carácter intangible de estos servicios y su difícil medición, resulta más fácil asignarle un presupuesto a esta unidad que un precio de transferencia a otras unidades. Es decir, son aquellos centros en los que la relación del input con el output no es conocida más que de una manera imperfecta.

Un problema es la tendencia creciente del presupuesto sin contrapartida en el incremento de la calidad de los servicios que ofrecen, y ello debido, principalmente, a tres tipos de razones. En primer lugar, porque un incremento en el presupuesto conduce al resto de unidades a tener un mayor volumen de servicios por parte de estas unidades, sin contrapartida económica a cambio. No obstante, este incremento de servicios no siempre se ve compensado por el incremento sufrido por el presupuesto.

En segundo lugar, en la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución de los responsables, así como su poder, aumentan a medida que lo hace el presupuesto.

Por último, que los responsables de estas unidades pueden amenazar con reducir drásticamente los servicios que ofrecen ante una disminución de la partida presupuestaria que se les ofrece.

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