Lo que sabemos sobre la gestión estratégica de la tecnología

Lo que sabemos sobre la gestión estratégica de la tecnología

Keith Pavitt,  

Ha aumentado la percepción del arte, entre los directivos académicos, consultores y ejecutivos de I+D (Investigación y desarrollo), sobre el papel de las tecnologías en la estrategia corporativa, la competencia global de gestión de operaciones, las alianzas estratégicas y similares. En este trabajo se analizan las cuestiones de la gestión estratégica de las tecnologías. Concluye que la gestión exitosa de la tecnología requiere de la capacidad de integrar grupos funcionales y especializados para la implementación de innovaciones; Continuamente se cuestiona la idoneidad de los mercados divisionales existentes, habilidades, para la explotación de oportunidades tecnológicas; y la voluntad de tomar una larga visión de la acumulación tecnológica dentro de la empresa.

En los países de altos salarios, tanto la competitividad de las empresas como el bienestar general dependen de manera crítica de la capacidad de seguir el ritmo de la innovación de losos productos y procesos y de las tecnologías subyacentes. Estudios estadísticos recientes muestran que los niveles de inversión de las empresas en tecnología explican las diferencias internacionales en la productividad y en la participación en los mercados mundiales. (Fagerberg, 1987, 1988). En el mundo cada vez más turbulento, incierto y competitivo desde 1973, la tasa de crecimiento de las actividades de I+D financiadas por los negocios en el área de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) ha aumentado (OCDE, 1983, 1984). En los sectores, como la electrónica, las aeronaves y los productos químicos finos, el gasto de las empresas en I+D es superior al de sus inversiones en equipo fijo y planta.

En el Reino Unido, se ha reconocido desde hace tiempo que a pesar de las mejoras en ciertos aspectos del desempeño económico, las actividades tecnológicas nacionales y la competitividad internacional siguen siendo insatisfactorias en muchos sectores. Las preocupaciones similares sobre la competitividad tecnológica se han extendido a otros países como consecuencia del dinamismo de las empresas japonesas. Estas preocupaciones han sido particularmente marcadas en Estados Unidos, donde sectores de mayor capacidad tecnológica -el acero, los automóviles y ahora la electrónica- están bajo la amenaza de las empresas japonesas que gastan alrededor del 30 por ciento más de su producción en actividades de I+D que sus contrapartes estadounidenses (Pavitt, Patel, 1988).

Como resultado, en los años ochenta se aumentó el interés de los administradores escolares, consultores y profesionales en el papel de la tecnología en asuntos como estrategia corporativa, administración de operaciones, competencia global, alianzas estratégicas y similares. Sin embargo, debe situarse en una perspectiva histórica adecuada. La tecnología se convirtió en un elemento explícito de la práctica y la estrategia de gestión a finales del siglo XIX con el crecimiento de grandes empresas químicas y eléctricas, particularmente en Alemania y en los Estados Unidos (Mowery, 1983). De hecho, los laboratorios industriales de I+D, centrales de este crecimiento, pueden considerarse parte de la especificación funcional y profesional que define gran parte de la práctica de la gestión moderna. Incluso antes de la Primera Guerra Mundial, las empresas de estas y otras industrias tenían amplias redes de contactos tecnológicos externos, competían a nivel mundial y formaban alianzas estratégicas, a menudo como parte de los cárteles mundiales.

Paralelamente a esta acumulación de experiencia práctica en la gestión de la tecnología ha sido la investigación académica relacionada con ella. Aunque la importancia del cambio tecnológico había sido reconocida por los escritores anteriores, fue Schumpeter quien destacó la importancia central de la innovación en la competencia entre las empresas, en la evolución de las estructuras industriales y en los procesos de desarrollo económico: y fue Schumpeter quien nos dio la definición más útil de la innovación consiste no sólo en nuevos productos y procesos, sino también en nuevas formas de organización, nuevos mercados y nuevas fuentes de materias primas (Schumpeter, 1950). También hizo la distinción entre administración administrativa. Que es la gestión de lo que es bien conocido, y "emprendimiento", que es la creación y aplicación de lo nuevo. Sin embargo, Freeman (1988) ha señalado que Schumpeter nunca desarrolló una teoría de la empresa innovadora y tuvo poco que decir sobre las fuentes de innovación y la importancia de las mejoras incrementales continuas. Más específicamente, Schumpeter tenía poco que decir sobre las características organizativas de las principales fuentes de cambio técnico en las empresas establecidas.

Características de la Innovación Tecnológica

La investigación en innovación ha ayudado a delinear cuatro características clave de las actividades innovadoras en la empresa:

1. Se trata de una colaboración continua e intensa e interacción entre grupos funcionalmente y profesionalmente especializados: producción de I+D y comercialización para su implementación; Organización y finanzas para las decisiones estratégicas para pasar a nuevas áreas.
2. Siguen siendo actividades profundamente inciertas. Sólo uno de cada diez proyectos de I + D resulta ser un éxito comercial, mientras que los otros nueve no cumplen los objetivos técnicos o (con mayor frecuencia) los comerciales.
3. Son acumulativos. La mayoría de los conocimientos tecnológicos son específicos, incluyendo el desarrollo y la prueba de prototipos y plantas piloto. Aunque las empresas pueden adquirir tecnología y habilidades desde el exterior, lo que han podido hacer en el pasado condiciona fuertemente lo que pueden esperar en el futuro.
4. Son altamente diferenciados. Las habilidades tecnológicas específicas en un campo, por ejemplo, el desarrollo de productos farmacéuticos, pueden ser aplicables en campos estrechamente relacionados (por ejemplo, el desarrollo de plaguicidas), pero no son muy útiles en muchos otros (por ejemplo, diseñando y fabricando automóviles).
5. Estas características tienen importantes implicaciones para la teoría y la acción relacionadas con el contenido de la estrategia tecnológica, con los procesos a través de los cuales se desarrollan e implementan, y con la continuidad institucional frente a la discontinuidad tecnológica.
   

Contenido de las estrategias tecnológicas

La naturaleza acumulativa y diferenciada de los avances tecnológicos en las empresas sugiere que las elecciones sobre el contenido de la estrategia tecnológica normalmente presentadas en la literatura de gestión frente a la especializada, producto versus proceso y el líder versus seguidor- no toman en cuenta la enorme variedad entre las empresas en las fuentes de oportunidades tecnológicas y en la velocidad y dirección de su desarrollo (von Hippel, 1982). En particular, las oportunidades innovadoras abiertas a una empresa están fuertemente condicionadas por el tamaño de una empresa y por su negocio principal (Pavitt, Robson, et al, 1989).

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