Vadena De Valor

INDICE

Actividad Pág.

1 Introducción……………………………………………………………….. 2

2 La cadena de valor………………..………………………………………. 3

3 La Cadena Valor de Michael Porter…..………………………………… 4

4 El sistema de valor…………………………………..…………………….. 7

5 La cadena de Valor para el sector de servicios…….………………….. 7

6 Cadena de valor de Porter...………...……...……………………………. 9

7 Conclusión…………………………………………………………………. 10

8 Ensayo……………………………………………………………………… 11

INTRODUCCION

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el análisis estratégico, tuvo su origen alrededor de los años 60, en la "Escuela de Harvard" de pensamiento estratégico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en inglés1.

En su aplicación práctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este método analítico, ya mencionados en su Nota técnica, son fundamentalmente dos:

a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe u otro;

b) y, su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.

Las herramientas analíticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos inconvenientes, siendo una de las más conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se denomina “el análisis estructural de un sector”, esquema analítico competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (también desarrollado en otra Nota Técnica). El énfasis de este método analítico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificación sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que se buscaban en el método DAFO.

Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco más allá en la línea de paliar los inconvenientes mencionados más arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemático del análisis interno de la empresa - las “fortalezas” y “debilidades” - desde una perspectiva estratégica.

Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.

En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura nº 2), tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a través de los “eslabones” que denomina “logística de entrada” y “logística de salida”.

Esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización, es también más compleja a la hora de su aplicación. En ella se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez coinciden con la clasificación que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la empresa, factores que dificultan su identificación.

Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estratégico, son: que utilicen la misma tecnología; y que los factores que condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificación no es tan sencilla como puede parecer, el problema reside en cómo definir esas actividades, hasta qué nivel de desagregación se ha de llegar, qué actividades seleccionar, etc. La solución no es fácil, en principio se deben agrupar actividades con la misma "tecnología" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial énfasis - a la hora de desagregación y análisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciación.

Para una facilitar el análisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones

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