ANCLAS DE CARRERA

¿QUÉ SON LAS ANCLAS DE CARRERA?

Según Shein (1990) es el Patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos”, que sirven “para guiar, limitar, estabilizar e integrar la carrera de las personas” , y que tienden a “permanecer estables a lo largo de esta misma”.

Según Dessler (1983, p.367) Una ancla de carrera es el” interés o valor al que no se renunciara si hay que tomar una decisión”

De acuerdo Glosario de Recursos Humanos son los patrones distintivos de talentos y habilidades, motivos y necesidades percibidas por uno mismo, y actitudes y valores que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real.

Las Anclas de Carrera son la auto percepción del propio talento, motivaciones e intereses personales que guían, construyen e integran la carrera de una persona. Funcionan en la vida laboral como un camino que organiza la experiencia, que identifica el tipo de valor agregado que la persona puede ofrecer, los criterios y el tipo de trabajo que quiere realizar, e identifican los parámetros de ambición y de éxito con los que uno se evaluará a sí mismo

¿COMO SE DESAROLLAN LAS ANCLAS DE CARRERA?

Las anclas de carrera se desarrollan a partir del analizar las relaciones entre los valores en el trabajo y los anclajes de carrera profesional, pues se consideran que los valores en el trabajo son un componente esencial del capital humano, para ello se toma en cuenta los siguientes tipos de anclajes de carrera:

TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA

1. Técnico – Funcional

2. Gerencial

3. Seguridad – Estabilidad

4. Autonomía – Independencia

5. Creativa - Emprendedora

6. Servicio – Dedicación a una causa

7. Desafío puro

8. Estilo de vida

1. Técnica o funcional

Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la carrera de acuerdo a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan, independientemente de que ese trabajo fuese ingeniería, análisis financiero, mercado, análisis de sistemas, planeación corporativa o alguna otra área relacionada con los negocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo está ligada a su sentimiento de competencia en el área particular en que se encuentran y, consecuentemente, no están interesadas en la gerencia, aunque aceptarán responsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia. Las personas impulsadas por esta ancla consideran la gerencia general como una jungla, un campo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos consideran como sus habilidades. En estos casos es posible que en algún momento se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el área que dominan o por la que tienen vocación y el desarrollo tradicional de la carrera que implicaría que la persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que Driver denomina carreras en estado estable donde el crecimiento principal, como en el trabajo de la artesanía, es aumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico. Para las personas que tienen este ancla, el éxito está determinado más por la retroinformación de que son expertos en sus áreas y por el trabajo cada vez más estimulante en estas áreas, que por la promoción en sí misma o las recompensas monetarias aunque, obviamente, éstas también son importantes, tanto en el plano simbolico como el económico.

2. Gerencial

A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermedias necesarias en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales pero sin sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben que su éxito estará basado en la combinación de tres capacidades más generales:

Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo condiciones de información incompleta y de incertidumbre.

Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar personas en todos los niveles de la organización, hacia el logro más efectivo de las metas organizacionales.

Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergüenza.

Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaron atención a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de percibir que podían manejar situaciones difíciles era parte de su propio desarrollo y condición necesaria para el buen desempeño en la función. Por ejemplo, una persona que tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocería la dificultad, la enfrentaría, lo efectuaría en forma tan humana y sensata como fuese posible, se sentiría incómodo respecto de ello, lo comentaría con un amigo o con su cónyuge y después sentiría cierto alivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar situaciones incomodas, ni sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de riesgo toman la mejor decisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con la tensión apropiada.

Desde esta perspectiva, el gerente más competente podrá ejercer la función sin padecer problemas psicosomáticos u otros problemas emocionales o de salud. El gerente menos competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero podría desarrollar úlceras o hipertensión, que pueden interferir en el trabajo y en su vida personal.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, así es entonces que una persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar eficientemente el rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega talentos para las interrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que pueda aspirar a altos roles gerenciales. Desde otro ángulo, alguien que tenga una buena capacidad de interrelacionarse pero menores posibilidades analíticas, quizás tenga más éxito trabajando en nivel de supervisión de primera o segunda línea. “Sin la competencia emocional

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