Análisis Caso: TECNILAB SAC

Análisis Caso: TECNILAB SAC

Proceso compra del Escáner TC es complejo, muy técnico y de larga maduración (6 a 12 meses)

• Los participantes en el Proceso de Compra son:

• Usuarios: radiólogos requeridos por colegas. Buscan reconocimiento. Dr. Morales
• Influyentes: directores (físicos, científicos) médicos obsesionados por la tecnología, buscan seguridad paciente. Dr. Sanguinetti.
• Decisor / Comprador: administradores (director general) racionales, buscan costo/beneficio y temen a la obsolescencia de su inversión. Dr. Risco
• Portero Dr. Carlos Risco

• Proceso dinámico con Cambio de roles:

• Dr. Sanguinetti de Influyente a Portero
• Dr. Risco de Decisor a Comprador

• Tipo de Compra: Tangible (Escáner TC)
• Comportamiento de Compra: Racional (Primaba la evaluación Costo/Beneficio)
• Cliente: Clínica San Lucas CSL; importante clínica privada usuario de equipos de la competencia Endelsa.
• Competencia: Endelsa, líder del mercado nacional y representante de Hulter, marca económica.
• Hechos Relevantes:

• (10/05) Especificaciones transcritas del Dr. Sanguinetti, demostraría trabajo previo del competidor.
• (1/06) Solicitud de Dr. Risco de no hablar del precio, denotaría posición de poder o busca obtener ventaja.
• (23/06) Asombro del Dr. Morales ante reserva del precio, denota proceso dinámico y/o guerra de poderes.
• (14/08) Comentario irónico Dr. Morales por sucesivas reducciones de precio, denota desconfianza y problema inminente
• (20/10) Malestar de Dr. Morales por temas relacionados al escáner TC denota desgaste y pérdida de poder del principal aliado
• (Del 20/10 al 18/12) Demoras del Dr. Risco en comunicar la decisión muestra fracaso del negocio.

• ¿Por qué sucedieron los hechos, la caída de operación de venta de escáner TC a CSL, operación que se consideraba fija?

1. No se conocía al cliente, no hubo investigación para poder negociar. No se tenía conocimiento de las personas que participaban en el proceso de compra ni de los roles que desempeñaban. En el proceso se buscaban citas, de acuerdo a la eventualidad que se presentaba.
2. Se conocía el producto pero no se hizo una demostración efectiva y eficaz de sus bondades, las mismas que eran las ventajas competitivas y diferenciales: Confianza, Buena Calidad y Alta Tecnología. Sólo se entregaban folletos e información escrita.
3. No se intentó trasladar el comportamiento de los compradores de racional (costo/beneficio) a emocional. Por la información recibida de los Decisores e Influyentes se preocuparon principalmente en el precio. Es decir, en vez de ofrecer producto  Escáner TC se debió ofrecer el beneficio: Alta Tecnología, Seguridad y Confianza.
4. No se tenía conocimiento del entorno. Minimizó a la competencia. No tomó en cuenta que la empresa competidora ya era proveedora de la Clínica. Pensó que podía ganar la compra solo porque su equipo era tecnológicamente superior.
5. Nunca se inició el proceso de construcción de una relación a largo plazo. Sólo se preocuparon por sacar adelante este negocio específico.
6. A pesar que tenían formatos (anexo 1) para analizar las principales cuentas, aparentemente no le daban la importancia requerida. Habían muchos datos que habrían sido llenados, pero que sin embargo, nunca fueron analizados. Ejemplo: Los datos de la competencia.
7. No pensaron que en una negociación de envergadura, el precio debe ser justo desde un primer momento. Si se reducen, a medida que va avanzando la negociación, lo único que se obtiene es la pérdida de confianza en el cliente. Es poco serio adoptar esta estrategia. Reducción de 20% sobre el precio inicial Healtech oferto a US$ 3.4 el 1/06; US$ 3.1 el 30/07; US$ 2.85 el 25/09; bajando 20% en 4 meses. Hulter oferto US$ 2.6 MM el 23/06.
8. Se sintieron muy seguros de cerrar la negociación. Pensaron que con bajar el precio y asegurar una mejor calidad, ya tenían el negocio en sus manos.

• Sugerencias sobre lo que pudo haberse realizado:

1. Tener un conocimiento profundo del cliente. Conocer cada uno de las personas que participan en el proceso de compra y saber qué roles desempeña cada uno de ellos para preparar la estrategia de ventas.
2. A pesar de que se tenía un profundo conocimiento del producto, faltó decisión para poder mostrar y resaltar los atributos de calidad y alta tecnología que tenía el Escáner TC. Ser más agresivo al momento de plantear la venta. Se debió optar por contrarrestar el precio elevado por el sustento de Seguridad, Confianza, Calidad y Tecnología Innovadora que la competencia no contaba. Es decir, trasladar el comportamiento racional (análisis costo/beneficio) que predominaba en la Clínica, a un comportamiento emocional.
3. No menospreciar a la competencia. Debemos estudiarla y saber todas sus fortalezas y debilidades. La empresa competidora ya pertenecía a la cartera de proveedores de la Clínica, Tecnilab aún no. De acuerdo a como se llevaron las negociaciones, parecía que era al revés. Si bien la competencia tenía mejor precio, se debió a que su producto no contaba con las características superiores del equipo de HEALTECH.
4. Se debió concretar la visita a la Oficina matriz de HEALTECH en Berlín, con la finalidad de hacer un reconocimiento in situ del producto, de esa manera se generaba confianza en el cliente y se daba inicio al proceso de fidelización. Asimismo, esta visita servía para conseguir relaciones a largo plazo que pudieran ser utilizadas para cerrar posibles negocios futuros.
5. Si se utilizan formatos de control, éstos deben ser llenados adecuadamente con la información obtenida. Adicionalmente los datos deben ser analizados minuciosamente para poder sacar conclusiones.
6. No utilizar la estrategia de Bajar Precio. Causó la impresión que no era una empresa seria y confiable. Se debe mantener un precio justo y único para toda la negociación. La apariencia profesional de Ricardo Ballona fue afectada.
7. Nunca debieron sentirse seguros de haber cerrado el negocio a su favor. Se debió crear una verdadera propuesta de valor en la que prime: Precio Justo, Alta Calidad, Tecnología de Avanzada y un Adecuado Servicio Post Venta.
8. Plantear un acompañamiento que permita dar seguridad a la clínica que el nuevo equipo no generará impactos en la operación del personal.

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