CASA Electrolux 2

Electrolux

www.electrolux.com, informe anual 2005.

Consignas:

1. Examine el apartado 1.2.1 y explique por qué las cuestiones a las

que se enfrenta Electrolux son estratégicas. Trate de encontrar

ejemplos de todos los ítems citados en ese apartado.

2. ¿Qué niveles de la estrategia puede identificar en Electrolux?

Refiérase al apartado 1.2.2

3. identifique los principales factores respecto a la posición

estratégica de Electrolux. Enumérelos de manera separada bajo el

entorno, capacidad y expectativas (véase el apartado 1.3.1) En su

opinión ¿cuáles son los factores más importantes?

4. Piense sobre las elecciones estratégicas para la compañía en

relación con las cuestiones abordadas en el apartado 1.3.2

5. ¿Cuáles son las principales cuestiones sobre estrategia en acción

que pudieran determinar el éxito o fracaso de las estrategias de

Electrolux? Refiérase al apartado 1.3.3

1. Las cuestiones que enfrenta Electrolux son estratégicas porque los

obligo a tomar decisiones que orienten la empresa a largo plazo,

debieron cambiar el alcance de las actividades, alcanzar ventaja en el

entorno cambiante de empresas de esta índole, para ello fue necesario

reveer la configuración de los recursos.

Orientación a largo plazo: electrolux estableció estrategias que

suponía decisiones a largo plazo sobre el tipo de compañía que debería

ser, una que trabaje en el reforzamiento de la marca lanzando nuevos

productos y reduciendo costes.

Alcance de las actividades: a mediados de los años 30, la compañía

había establecido su producción fuera de Suecia, en Alemania, Reino

Unido, Francia, Estados Unido y Australia. Después de la segunda

guerra mundial Hans Werthen se embarcó en una serie de adquisiciones

que reestructuraron la industria Europea (por ejemplo Zanussi en

Italia)…

Ventaja de la organización sobre la competencia: en el 2005 hubo

cambios que colocarían a la compañía en segundo lugar en la industria

de electrodomésticos, tras la compañía americana Whirlpool.

Ajuste estratégico con el entorno empresarial: como resultado de todas

las adquisiciones, en 1990, el 75 % de las ventas de Electrolux se

realizaban fuera de Suecia… Entonces disponía de numerosas actividades

industriales no esenciales. Electrolux anunció que iba a escindir su

división de productos para exterior, esto dejaba que se centrara en

los productos de interior para uso en el hogar o profesional y

empresas de limpieza.

Recursos y competencias de la organización: para acelerar el

desarrollo de la compañía basada en un mayor entendimiento de las

necesidades del cliente se proponen por ejemplo incrementar la tasa de

renovación de los productos en base al conocimiento del consumidor.

2. Existen tres niveles de estrategia: estrategia corporativa (alcance

global de una organización y a cómo se añadirá valor a sus diferentes

partes); estrategia de negocio (cómo deberían competir los distintos

negocios incluidos en la estrategia corporativa en sus mercados

particulares); estrategia operativas (cómo las partes que componen una

organización apoyan las estrategias corporativas y de negocio en

términos de recursos, procesos y personas). Teniendo en cuenta esto,

la compañía Electrolux maneja el nivel de estrategia corporativa por

cómo se expande para lograr un alcance global y porque busca entender

las necesidades de sus clientes para satisfacerlas, lo cual implica

que con sus productos añade valor a sus unidades de negocio.

3. Posición estratégica:

Entorno: el entorno externo ofrece una amenaza para Electrolux, que la

obliga a pensar en estrategias para abordarla, deben considerar

entonces la globalización (fuerte competencia), la polarización del

mercado (más demanda de productos básicos y de mayor precio), y la

consolidación de los minoristas.

Capacidad estratégica: cuenta con directores que aplican un liderazgo

bien enfocado hacia las metas y objetivos d la compañía.

Expectativas: frente a los cambios que se van produciendo en el

mercado, la dirección estratégica acompaña al crecimiento de la

empresa, buscando soluciones viables.

En mi opinión, teniendo en cuenta la trayectoria de la empresa, el

factor más importante es la capacidad estratégica, se nota por cómo se

adaptaron a los cambios y fueron creciendo.

4. En cuanto a las elecciones estratégicas, Electrolux tomo decisiones

sobre estrategia corporativa, sobre como diversificar la compañía para

volver a ser la número uno en el mercado, sumado a decisiones de

estrategia internacional donde buscaban qué mercados priorizar y cómo

entrar en ellos mediante exportación.

5. Los cambios que produce Electrolux en la estrategia consiste en:

gestionar unidades con malos resultados; trasladar la producción hacia

países de bajo coste; producción y logística más eficiente; compras

más eficiente; intensificar la renovación de productos; acceso a la

competencia; construir una fuerte marca global.

Teniendo en cuenta, que la estrategia en acción es la que asegura que

las estrategias funcionen, en el caso de Electrolux, las principales

cuestiones a tener en cuenta en los cambios que plantea la compañía

serían: los procesos en las cual los directivos deben asegurarse que

las estrategias que proponen se implementen de acuerdo a lo

planificado con los correspondientes puntos de control en la puesta en

marcha; y la dirección del cambio estratégico que abarca el/los

estilos a adoptar para gestionar el cambio y como el contexto de la

organización influye en el enfoque a adoptar.

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