Caso IKEA

IKEA es una empresa de venta minorista de muebles y artículos para el hogar con su cede en Suecia y con presencia en 38 países.

Lo que hace diferente y exitosa a IKEA, es decir su ventaja competitiva sobre otras empresas similares, son sus precios agresivamente bajos, sumados a su variedad y diseño añadido a los productos.

Según encuestas realizadas a los clientes de IKEA el factor determinante de su compra es el precio en un 44%, la gama amplia determina la compra en un 16% y el diseño en un 14%. Por lo que podemos ver claramente que los precios son definitivamente el principal atractivo de IKEA y por lo tanto es una característica que debe ser prioritario sostener en su estrategia.

Esto lleva a que su estrategia a lo largo del tiempo para mantener esta ventaja competitiva se ha basado en mantener bajos costos operativos y de producción pero también ahorrando a costa del cliente: no cobrándoles por servicios que pueden realizar ellos mismos.

El texto nos revela también que otro pilar de la estrategia de IKEA es la sostenibilidad. Esto tiene sentido considerando que la sostenibilidad es un factor cada vez más importante para el consumidor Europeo (en menor medida para el consumidor latinoamericano).

Al incluir la sostenibilidad en sus objetivos y estrategias, IKEA nos revela que no es una empresa estática y que busca mantenerse a la vanguardia escuchando a sus clientes y adaptándose al mercado.

Ahora bien, en cuanto a las amenazas, a pesar de ser una empresa líder en su sector, no debemos olvidar que hay una gran cantidad de competidores y por lo tanto una gran cantidad de productos sustitutos que existen, por lo tanto el cliente tiene una “gran capacidad de negociación” en términos de Porter.

Al enfocar su estrategia en la sostenibilidad y al realizar acciones como trabajar sólo con proveedores que cumplan ciertas condiciones ambientales IKEA está apostando por convertirse en una empresa atractiva para los mercados que se preocupan por el medio ambiente, pero esto podría aumentar sus costes o hacer más difícil mantenerlos bajos, por lo que podría perder a clientes que sólo estén interesados en el precio.

Una pregunta interesante que me surge es qué tanto los clientes de IKEA son fieles a la marca y que tanto lo son al precio, es decir, que tan elástica es la curva de demanda en caso que que IKEA tenga un competidor con precios y oferta similares.

En conclusión, en este ejercicio podemos apreciar claramente cómo la estrategia no es sólo un conjunto de acciones, sino que está vinculada a la razón de ser de la empresa y a su ventaja competitiva.

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