Caso Pasy

Descripción de la empresa, entorno y estrategia.

PASY es una compañía que se ha especializado en la fabricación de envases y empaques con una gama de diseños y materiales muy diversificada. Dentro de sus divisiones posee una de envases de aluminio (DAE) la cual es el objeto de estudio de este caso.

La división se encuentra encabezada por un Vicepresidente Divisional (VPD) quien a su vez posee dos gerentes de línea: gerente de Manufactura y gerente de Marketing quienes a su vez dividen sus aéreas de influencia en Plantas y distritos (comandadas por un gerente zonal).

El mercado de la industria de los envases de aluminio, es un mercado concentrado en 5 actores quienes tienen una cuota del 88% del mercado. Es un mercado competitivo donde los proveedores de materias primas también son fabricantes y donde los clientes poseen un alto poder de negociación (por ejemplo gigantes como Coca-Cola, Pepsico, cerveceras, etc) y a la vez también fabrican sus propios envases. El tema del costo del producto reviste una enorme importancia ya que representa alrededor del 40% del costo de fabricación de una lata de bebida gaseosa. Por otro lado el envase de aluminio es un producto estándar que no es diferenciable.

Las ventas de DEA crecían un poco más rápido que las ventas de la industria en promedio, lo que demuestra un diferencia con respecto al resto en su sistema de gestión.

Sistema de Control Presupuestario

La filosofía de presupuesto está muy bien planteada porque alinea el presupuesto con el cumplimiento de los objetivos corporativos, lo que es clave. Descentralizar las dediciones es una buena idea, pero dar control total sobre una división puede no ser efectivo, esto debido a que cada línea de negocio podría llegar a seguir una política de trabajo distinta.

Por lo anteriormente expuesto la estrategia de PASY se basa en generar un producto de alta calidad al costo más bajo posible y una dedicación absoluta al cliente.

Proceso Presupuestario

1) PRESUPUESTO DE VENTAS

Los informes que se entregan en los meses de mayo no son muy detallados, esto no es bueno cuando la base de los informes se proyecta a 5 años y lo más probable es que durante estos periodos se utilicen los mismos criterios presupuestarios. Si no existe un mayor detalle no se puede saber si los datos son sólidos o sólo números livianos de cómo se está gestionando la estrategia para cumplir con lo proyectado.

Esta información sirve para la administración central que se base en pronósticos divisionales.

Todo este proceso antes descrito comienza con la elaboración de un presupuesto de ventas. Este presupuesto se efectúa en la división central. Comienza con la información entregada por cada VPD de proyecciones para los siguientes dos años. Los pronósticos de ventas son revisados por el equipo de estudio de mercado y se efectúan a nivel central por dos motivos:

a) Asegurar uniformidad respecto a los supuestos básicos

b) Controlar que los pronósticos de ventas sean realistas

El proceso continua ahora “hacia abajo”. A cada VPD se le solicita efectuar un pronóstico de ventas para cada uno de sus centros de responsabilidad. Cada Gerente de Distrito debe efectuar un pronóstico de ventas para el próximo año. Luego se consolidan a nivel divisional y son revisados por el Gerente de Marketing. Luego el proceso se repite a nivel corporativo.

Este proceso es dirigido desde la oficina central principalmente para evaluar la posición de cada división e identificar planes de mejora; evaluar las acciones de cada división para ganar cuota de mercado; Considerar posibles inversiones de capital y desarrollo de planes para eficiencia en costos, calidad de entrega y servicio al cliente.

2) PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Dentro del proceso presupuestario existe una visita que efectúa la oficina central por intermedio del contralor y su equipo.

Una vez consolidados los presupuestos se revisan si concuerdan con los objetivos y estrategia corporativa. Luego el presupuesto es revisado por el VPD quién verifica que este dentro de los objetivos corporativos si no es así vuelva a

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