Caso Shell

Caso SHELL

"UNA NUEVA PERCEPCIÓN DE LOS NEGOCIOS"

En los turbulentos años 70, la tradición de consenso de Shell se estiró hasta su punto límite. Lo que surgió fue una nueva compresión de los fundamentos de un consenso verdadero, una comprensión de modelos mentales compartidos. "A menos que influyéramos sobre la imagen mental la imagen de la realidad que poseían nuestros directivos, nuestros escenarios, serían como agua sobre piedra", recordó el planificador de Shell Pierre Wack, en sus semanales artículos sobre los modelos mentales de Shell publicados en la Harvard Bussiness Review. Wack lo había comprendido en 1972, cuando él y sus colegas enfrentaban desesperadamente su ineptitud para comunicar a los managers de Shell los contratiempos que preveían en el mercado petrolero mundial.

Era el año anterior al boicot de la OPEP y el advenimiento de la crisis petrolera. Tras analizar tendencias de largo plazo en producción y consumo de petróleo, Wack llegó a la conclusión de que el mundo estable y previsible que conocían los managers de Shell estaba por sufrir un vuelco. Europa, Japón y EE.UU. dependían cada vez más de las importaciones petroleras. Los países exportadores, como Irán, Irak, Libia y Venezuela, se preocupaban cada vez más por la caída de las reservas. Otros, como Arabia Saudita, alcanzaban los límites de su capacidad para invertir productivamente sus ingresos petroleros. Estas tendencias significaban que el crecimiento histórico en demanda y oferta de petróleo cedería finalmente ante caídas crónicas en la oferta, exceso de demanda y un "mercado de vendedores" controlado por los países exportadores. Aunque los planificadores de Shell no pronosticaban exactamente la decisión de la OPEP, previeron los cambios que la OPEP provocaría. Aún así los intentos de mostrar a los managers de Shell los cambios radicales que se avecinaban sólo habían inducido a "poco mas de 1/3 de los centros críticos de decisión de Shell" a actuar según esas previsiones.

El personal de planificación del Grupo de Shell estaba en posición ideal para difundir conceptos relacionados con los inminentes cambios. Planificación de Grupo era el departamento de planificación central, responsable de combinar la planificación en las compañías de todo el mundo. En ese momento, Planificación de Grupo estaba desarrollando una nueva técnica llamada "planificación por escenarios", un método para sintetizar diversas tendencias futuras. Los planificadores de Shell comenzaron a introducir las futuras "discontinuidades" en sus escenarios. Pero estos nuevos escenarios contradecían la experiencia de años de crecimiento previsible y entonces los managers de Shell les prestaban poca atención.

A esas alturas Wack y sus colegas comprendieron que habían interpretado mal su tarea. A partir de ese momento Wack escribió: "Nuestra tarea ya no consistía en producir una visión documentada del futuro... Nuestro objetivo eran los modelos mentales de nuestros directivos. Ahora queríamos confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran su modelo de la realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario". Si los planificadores habían pensado que su función consistía en brindar información a los directivos, ahora resultaba claro que su tarea consistía en ayudarles a repensar su perspectiva del mundo. Planificación de Grupo desarrolló un nuevo conjunto de escenarios en enero febrero de 1973, el cual obligó a los managers a identificar todos los supuestos que debían ser verdaderos

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