Caso Southwestern

Administración de las Operaciones. UNLu.-

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SOUTHWESTERN UNIVERSITY1

INTRODUCCIÓN

Southwestern University (SWU), es un gran colegio universitario estatal en Stephenville, Texas, 30 millas

al sudoeste de Dallas/Forth Worth metroplex, con unos 20000 estudiantes matriculados. Los estudiantes

son la fuerza dominante en la relación entre la ciudad y la universidad, pues en el período académico

superan al número de residentes permanentes.

La SWU es una gran potencia de fútbol americano desde hace tiempo: su equipo pertenece al grupo de los

Once Grandes, y normalmente se encuentra entre los 20 mejores en la 120

clasificación de los equipos universitarios de fútbol. Para mejorar sus posibilidades de alcanzar el tan

difícil pero siempre tan deseado número uno en la clasificación, en 1996 el SWU contrató al legendario

Bo Pitterno como entrenador.

Aunque el primer puesto de la clasificación estaba todavía bastante lejos de sus posibilidades, se

incrementó el número de asistentes a los cinco partidos locales de los sábados. Antes de la llegada de

Pitterno, la media normal de asistentes estaba entre 25000 y 29000 en cada partido. La venta de entradas

en la temporada que se anunció la llegada del nuevo entrenador subió en unas 10000.

Sin embargo, la preocupación inmediata del SWU no era la posición en el NCAA sino la capacidad del

estadio. En 1953 se había construido el actual, con una capacidad para 54000 espectadores. (En el Anexo I

se muestra la asistencia a los partidos durante los últimos 6 años). Una de las peticiones de Pitterno

cuando se incorporó al SWU fue la ampliación del estadio, o incluso la posibilidad de un nuevo estadio.

Al aumentar la asistencia, el Dr. Marty Starr, presidente del SWU, comenzó a pensar en estas

posibilidades.

LOS PARTIDOS

Tras una fenomenal victoria en el partido del pasado otoño sobre su eterno rival, la Universidad de Texas,

el Dr. Starr no se mostró tan feliz como se hubiera podido suponer. En vez de encontrarse a los antiguos

alumnos, a los estudiantes y a toda su facultad en estado de éxtasis, todo lo que Starr recibió fueron

quejas: “las filas para los sitios más baratos eran demasiado largas”; “era difícil estacionar y tuvimos que

hacerlo más lejos que otros años” (antes de que el equipo ganara con regularidad): “los asientos no eran

cómodos”; “en la autopista desde Dallas hubo congestionamientos importantes”, etc. “Al presidente de

una universidad no le está permitido ganar”, murmuró Starr para sí.

En la reunión con sus colaboradores al lunes siguiente, Starr se volvió hacia su Vicepresidente

Administrativo, Leslie Gardner, y le dijo: “Me gustaría que te ocuparas de todas esas quejas con el fútbol,

Leslie, a ver si averiguás cuál es el fondo del problema. En cuanto lo sepas, comunicame cómo lo vas a

resolver”.

Gardner no se sorprendió por su encargo. “Ya me estoy ocupando del asunto, Marty”, le respondió.

“Hemos realizado encuestas a cincuenta hinchas, escogidos al azar en cada partido de la temporada, para

saber cómo pensaban. Es parte de mis esfuerzos por conseguir el mejor servicio en todo el campus.

Dejame poner en orden toda la información que tengo y te daré los resultados dentro de una semana”.

De regreso a su despacho, Leslie sacó los archivos compilados por su ayudante (Ver Anexo II). “Aquí hay

un montón de información”, pensó para sus adentros.

Cuestiones para desarrollar:

1 Adaptado de Dirección de la Producción, Jay Heizer y Barry Render. España, Prentice Hall, 2001, para su

utilización como caso de estudio en el curso de Administración de las Operaciones, UNLu.

Administración de las Operaciones. UNLu.-

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1. Utilizando por lo menos dos herramientas de calidad distintas, analizar los datos y presentar las

conclusiones obtenidas.

2. ¿Cómo se podría haber obtenido una mejor información?

3. ¿Cuál es el próximo paso?

LAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Las quejas de los concurrentes a los partidos hicieron que el Dr. Marty Starr se preocupara aún más por la

inminencia de la decisión de ampliación del estadio o la construcción de uno nuevo. Sin embargo, éste no

sólo está preocupado por los costos que estas decisiones acarrearían, sino también por las actividades

secundarias. Quiere estar seguro que las actividades generan los beneficios necesarios para su propia

financiación. En consecuencia, quiere que los estacionamientos, los programas de juegos y los servicios

de comidas produzcan beneficios.

En una reciente reunión, en la que se discutió sobre el nuevo estadio, Starr pidió al Director del mismo,

Hank Maddux, que diseñara un gráfico del punto de equilibrio y especificara los datos relacionados con

cada uno de los centros. Ordenó a Maddux que tuviera listo el informe del punto de equilibrio sobre el

área de servicio de comida para la siguiente reunión. Después de hablar con otros directores de las

instalaciones y sus subordinados, Maddux elaboró la tabla que se muestra en el Anexo III. Esta tabla

indica los beneficios esperados por artículo, los precios de venta sugeridos y sus costos variables

estimados.

Los costos fijos de Maddux son todavía más interesantes. Calcula que la porción prorrateada del costo del

estadio sería: salarios para servicios de comida: $100000 ($20000 por cada uno de los cinco partidos);

2400 pies cuadrados de estadio a $2 por pie cuadrado por partido; y seis personas en cada una de las seis

tribunas durante 5 horas, a $7 la hora por partido.

Maddux quiere estar seguro que tiene varias cosas para el presidente Starr: (a) el punto de equilibrio en $

para todas las ventas de comida; (b) cuáles serían las ventas en unidades en el punto de equilibrio (es

decir, cuáles serían las ventas de bebidas, café, panchos y hamburguesas); (c) cuánto tendría que gastar

cada espectador si lo que se desea es, al menos, llegar al punto de equilibrio (d) ventas estimadas realistas

(por ejemplo, quiere saber cuántos $ gasta cada espectador en comida para el caso de que la asistencia

aumente a 60000 personas –se estima que un 80% de los asistentes realiza consumos–; (d) qué ventas

habría por espectador si la asistencia se mantiene en aproximadamente 27000 personas y (e) cuánto

tendría que gastar cada espectador en este último

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