Diagnostico Organizacional

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se define como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregís los problemas y aprovechar las oportunidades.

Su objetivo principal es someter a la organización a un autoanálisis, mediante exámenes periódicos que permitan identificar los problemas que presenta y las acciones para resolverlos.

LOS FACTORES IMPORTANTES SON:

• La situación de la organización respecto a la rama económica productiva donde se desarrolla.

• La etapa del ciclo de vida de la organización por la que transita.

• El estilo organizacional que prevalece en la organización.

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

• Es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

• El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnostico

• El consultor manejara la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

• También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que obtuvo la información.

ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO

• Forma en que se recolecta la información las herramientas y los procesos utilizados.

• Metodología utilizada para recopilar la información ( entrevistas, cuestionarios y observación)

• Frecuencia con que se recolecta la información

PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTIVO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO FUNCIONAL

Examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación.

Las prácticas de la comunicación que tienen que ver copn la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo

MODELO DE MINZTBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Toda actividad humana organizada implica

- división del trabajo entre las tareas a ser realizadas

- coordinación de esas tareas.

Organización en cinco partes

-Cumbre estratégica: Alta gerencia

-Línea media: Gerentes

-Núcleo operativo: operarios

-Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo.

-Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetería, relaciones públicas.

Cinco mecanismos coordinadores básicos

-Ajuste mutuo: coordinación del trabajo a través de la comunicación informal

-Supervisión directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global

Estandarización de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo.

-Estandarización de productos: se especifica el resultado del trabajo.

-Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas teóricas sobre el funcionamiento de la organización.

Cinco modelos organizacionales:

-Estructura simple: supervisión directa – cumbre estratégica

-Burocracia mecánica: estandarización de procesos – tecnoestructura

-Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimientos – núcleo operativo

-Forma divisional: estandarización de productos – línea media

-Adhocracia: ajuste mutuo – staff de apoyo

Ventaja: brinda múltiples opciones de combinación de los elementos del diseño organizacional.

Objetivo: servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar con éxito el desafío de la eficiencia.

Son un parámetro de comparación que permite reconocer como está la organización

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos:

- Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios que se encuentran en la organización.

- Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a la organización.

- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).

Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura organizacional:

- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren continuos

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