ENTENDIMIENTO DE LA SITUACIÓN

ENTENDIMIENTO DE LA SITUACIÓN

Datos generales:

• Acme Minerals Extraction Company:

• Es una compañía dedica a la extracción de minerales.
• Tiene varias plantas entre las cuales se encuentran Wichita (Kansas) y Lubbock (Texas).
• Usa tecnología sofisticada y divide a los trabajadores en dos grupos, por un lado a geólogos, geofísicos e ingenieros (parte cerebral del negocios), y por otro a la mano de obra calificada encargada de extracción (fuerza bruta de las operaciones).
• Presentaba problemas financieros y en mayor parte a conflictos en las relaciones laborales.

• En el año de 1994, un número de ingenieros de la planta de Wichita encerró a varios trabajadores del sindicato a 100 grados de temperatura, estoocasionó que se reemplace al CEO y se contrate a Bill Daniels.

• Daniels provenía de una consultora importante especializada en el trabajo en equipo y el cambio, es carismático y enérgico, en su primer año corrigió la focalización de la firma y creó el departamento de servicios compartidos nombrando a Karen Jiménez como líder de grupo.

• Karen venía de una consultora importante, estuvo a cargo de varios proyectos exitosos y ahora junto a su grupo debía realizar un proyecto con el objetivo de mejorar la productividad y moral de la organización.

Datos del proyecto aplicado en Wichita:

• El proyecto inició la primera fase en 1995 en la planta de Wichita, donde las áreas mostraban poca coordinación y comunicación.

• Karen nombró David Keller líder del proyecto, ya que este había trabajado por 39 años dentro de la compañía, había pasado por casi todos los sectores de la firma y era respetado por todos.

• Dentro del proyecto se realizaron las siguientes acciones:

• Se instaló una charla mensual y opcional para discutir problemas y asuntos no resueltos; Al inicio nadie iba pero después de cuatro meses todos asistían y se habían introducido mejoras a los problemas presentados.
• Se introdujo equipos para seleccionar y lograr soluciones a medida; Los equipos eran formados por miembros de cada área y trabajaban en proyectos específicos que se identificaban en las charlas mensuales.
• Se organizaron actividades grupales debido a que los ingenieros no deseaban trabajar con la gente de operaciones; Un año después las cosas mejoraron y las personas comenzaron a tener vida social.

• En 1996, el proyecto logró un éxito sorprendente, cumpliendo con los objetivos de bajar considerablemente los costos de mantenimiento y operación y mejorar las relaciones dentro de la compañía.

• Cuatro meses después Daniels comunicó el éxito a los accionistas y decidió implementar el mismo proyecto en la planta de Lubbock, sin escuchar a Jiménez quien decía que reproducir el éxito de Wichita no era fácil y no podía lograrse con rapidez.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Jiménez contrató a Jennifer como líder de este nuevo proyecto  y está a su vez contrató a Dave Mathews (vice presidente de la consultora en la que había trabajado Daniels) como una  especie de supervisor.

La implementación del mismo proyecto en la planta de Lubbock no tuvo los mismos resultados que en Wichita, presentándose dos situaciones:

• Se logró mejorar la productividad y los costos bajaron un poco.
• La moral entre los empleados parecía estar más deteriorada que antes, esto debido a que con la instalación de las charlas, las personas no asistían y se volvieron obligatorias, además de que se redujo el tiempo de instalación del programa porque creían que habrían menos errores y se necesitaban menos recursos, sin embargo pasó todo lo contrario y los trabajadores se negaban a compartir eventos sociales en equipos.

Los errores que se cometieron fueron:

• Pensar que Wichita sería igual que Lubbock y que por presentar las mismas características en cuanto a costos muy altos y el incumplimiento con los objetivos de producción tendrían igual resultado.
• Aseguró que el inconveniente estaba en conflictos morales, pero jamás hizo una investigación para saber si realmente fue así.
• Contratar a personas externas a la empresa para que lideren el nuevo proyecto.
• Suponer  que en Lubbock hay menos errores y que los problemas se solucionarían más rápido.
• Falta de objetivos definidos en Lubbock de acuerdo a los problemas de la planta.

POSIBLES SOLUCIONES

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