Estrategua De Oceano Azul Y 22 Leyes Del Marketing

Océano azul vs. Oceano rojo.

Basados en investigaciones, lo autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, concluyeron que existen dos tipos de estrategias en situaciones competitivas en el mercado: El Océano azul y El Océano rojo.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. Lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes a través de la diferenciación o la baja de costos.

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Se crea y captura nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

Así tenemos que, los Océanos Rojos tienen por características:

Compite en el mercado existente.

Trata de derrotar a la competencia.

Explota la demanda existente.

Comercia de acuerdo a la relación costo valor.

Alienea al resto de la organización con su elección estratégica ( difreneciación o bajo costo).

Características de los Océano Azul:

Crea un mercado único.

Torna irrelevante a la competencia.

Crea y atrapa una nueva demanda.

Rompe con la regla de relación costo valor.

Alinea al resto de la organización con su elección

estratégica: diferenciación y bajo costo

.

Principios para desarrollar una estrategia de Océano Azul.

Una estrategia efectiva debe focalizarse en:

1. Crear nuevos espacios de consumo. Es un proceso estructurado, en el que se debe lograr ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen lossiguientes cinco caminos:

a) Debe centrarse en la idea global y no en los números. Debe minimizar los riesgos

b) Trabajo de campo: es el momento de obtener el feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que nunca han sido clientes nuestros.

c) Ir más allá de la demanda existente. Para ello las empresas deben corregir dos prácticas estratégicas convencionales: centrarse en las únicamente en resolver las necesidades del cliente y la segmentación excesiva de mercados. Las empresas deben valorar los elementos comunes en sus clientes y en los que no lo son, para aumentar su mercado.

d) Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul. Para ello, se debe ofrecer una utilidad excepcional a los clientes. Para que un nuevo servicio o producto atraiga las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más fácil, sencilla, productiva, cómoda y con menos riesgos en el ambiente.

2. Innovación de valor. Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul, y una «ruptura» con la competencia.

3. El lienzo estratégico. Este es tanto un marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano azul convincente.

Al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado. Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en relación a esto invierte.

El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores considerados como claves. Un puntaje alto significa que una compañía le ofrece más a un comprador, y al igual invierte más en ese factor. Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, elemento central de este lienzo, que constituye una descripción gráfica de la performance de una compañía en cada uno de estos factores de competencia de una determinada industria. (en el caso del ejemplo presentado podríamos analizar que existe una gran convergencia entre diferentes compañías de este mercado, es decir entre sus curvas de valores, por lo que también podríamos analizar que están mostrando el mismo perfil estratégico tanto en productos Premium como en los productos económicos).

Para los autores -en este contexto- generar un crecimiento rentable para una compañía no puede pasar por la comparación con el competidor buscando sobrepasarlo ofreciendo más por menos. Si bien esta estrategia puede incrementar las ventas, no conducirá a la apertura de un mercado no disputado.

En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasando a focalizar en alternativas en lugar de competidores y en no clientes de la industria en lugar de clientes.

4. El marco de las cuatro acciones. Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios Las mismas son:

¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?

Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos considerados de valor por el cliente.

¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?

Responder a esto nos obliga a pensar que factores han sido sobredimensionados como consecuencia de la carrera emprendida para «vencer» a un competidor.

¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?

Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos.

¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados? Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios. Aplicando estas respuestas al lienzo

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