Gerencia

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados: debido a que los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo

Gerencia por objetivos. Los gerentes deben diseñar una variedad de sistemas de desempeño con el fin de ayudar a la organización a funcionar de manera efectiva. Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursoras de la “Gestión Basada en la Generación de Valor”.

Peter Drucker dice: “Los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad” que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo principal.”

En este enfoque la planificación es el centro de la gestión organizacional. Se utiliza la planificación estratégica que produce un plan por área y nivel supervisorio que incluye la clarificación detallada de objetivos y metas alineadas en todos los niveles de la organización.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr, el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar, un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos, enfatiza y premia los resultado de la gestión, y es labor del supervisor-supervisado buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena de órdenes y una jerarquía de objetivos, estándares, controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayoría arbitrarios. La actuación de los empleados está guiada y es juzgada de acuerdo a estas cuotas, el corazón y el empuje de las prácticas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atención a los procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organización. Este sistema de gerencia promueve el interés individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propósito fundamental del trabajo que se realiza.

Enfoque centrado en la relación: dentro de este se encuentra: interacción administrativa y modelo de influencia situacional.

Interacción administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las conductas de relación que debe tener un supervisor en cada reunión para mejorar, corregir y mantener hábitos de los supervisados, que puedan incidir en su desempeño, En nuestro país se ha popularizado como desarrollo de habilidades supervisorias. Su fundamento está en tres principios claves de interacción: Saber escuchar, hacerlo con empatía; mantener el trabajador motivado y con la autoestima alta, Pedir ayuda, cooperación para solventar las situaciones problemas. En este modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder

Modelo de influencia situacional. Su intención es clarificar las conductas de comunicación necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido

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