IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

Caso 1. IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

NUEVO RÉGIMEN.

A principios de 1993, la mesa directiva de IBM decidió que había llegado el momento de tomar medidas drásticas. La otrora orgullosa compañía había visto caer sus ventas de casi 69,000 millones de dólares en 1990 a 64,500 millones en 1992. Además, en el mismo período, las utilidades habían bajado de 5,900 millones de dólares a una pérdida de 4,960 millones de dólares. En abril, la directiva contrató a Louis V. Gerstner Jr., una antiguo consultor de McKinsey Company y CEO de R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y dar un giro de 180 grados a la compañía.

En julio de 1993, apenas tres meses después de haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner anunció su primera decisión estratégica importante. Gerstner identificó la fuerza de ventas de IBM como una fuente clave de los problemas de la compañía. Muchos observadores habían pensado que él reestructuraría la fuerza de ventas en sus esfuerzos por orientar a la compañía. Esos observadores opinaban que la fuerza de ventas era demasiado grande e inmanejable, y que cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, Gerstner sorprendió a muchos al anunciar que pospondría la decisión respecto a qué hacer con la fuerza de ventas.

En un memorándum interno a sus 13 gerentes de mas alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente que nuestra actual organización de Marketing no siempre funciona bien, es decir, no siempre nos permite servir a nuestros clientes de la forma mas

eficiente y eficaz.” Sin embargo, señaló: “No quiero realizar una reorganización importante de

IBM todavía”. El argumento de Gerstner era que una reforma radical implicaría riesgos inaceptables para la lealtad de los clientes. Por ello, Gerstner había decidido procurar que los sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran mejor.

EN PROBLEMAS.

Podríamos preguntarnos como IBM, una de las compañías mas grandes y de mayor éxito del mundo, se había metido en tales aprietos. A principios de 1994, en su introducción al 1993 IBM Annual Report, Gerstner escribió que los problemas de IBM eran el resultado de que la compañía no había podido seguir el rápido ritmo de los cambios de la industria. También argumentó que IBM había sido demasiado burocrática y había estado demasiado embebida en su propia visión del mundo. Sugirió que la compañía había tardado demasiado en llevar productos nuevos al mercado y había perdido los amplios márgenes que son típicos en la industria de la computación en las primeras etapas del ciclo de vida de los productos.

Aunque la burocracia y la lentitud eran problemas importantes, los clientes de IBM y observadores de la industria identificaron la insistencia de IBM en su propia visión del mundo como el verdadero problema. Ellos aseguraban que la compañía había dejado de escuchar a sus clientes. IBM quería vender al menudeo computadoras con ordenador central (mainframes) a clientes que querían sistemas intermedios y computadoras personales. La compañía promovía productos cuando lo que los clientes buscaban eran soluciones. Un ex- vendedor señaló: “Estábamos

El caso de IBM 2

tan bien capacitados que podíamos vender cualquier cosa, buena o mala. Así, presionados por las cuotas, vendíamos sistemas que nuestros clientes no necesitaban, no querían y no podían pagar.”

IBM había diseñado sus sistema de compensación por ventas a modo de recompensar la venta de sistemas con ordenador central. Otro ex –vendedor hacía la siguiente observación: “Uno podiá vender una PC y recibir una palmadita en la espalda. Uno podía vender un sistema intermedio y recibir muchos dólares. Pero cuando uno vendía un sistema con ordenador central, podía caminar sobre el agua, era un héroe.”

Los vendedores también insistían a menudo en que los clientes compraban todos los productos a IBM, y se indignaban cuando un cliente usaba otro proveedor. Además, muchos vendedores eran inflexibles: efectuaban presentaciones “unitalla” y empleaban programas de Marketing “enlatados”. Un cliente comentó: “ Nunca adaptaban sus programas

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