IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEMAND DRIVEN EN LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE LA CATEGORÍA TOLLAS FEMCARE DEL GRUPO FAMILIA

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEMAND DRIVEN EN LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE LA CATEGORÍA TOLLAS FEMCARE DEL GRUPO FAMILIA

Jorge Andrés de la Cuesta Herrera. ^[1] David Santiago Ocampo Álvarez. ^[2] 

1. Marco Teórico

En el año 1975 Joseph Orlicky realizó el lanzamiento de su libro MRP (Material Requiriments Planning). Esta metodología de planeación de requerimiento de materiales revolucionaría las técnicas que implementaban las empresas manufactureras de la época, desplazando los métodos de control general y estadístico de inventarios [1]. Básicamente MRP consiste en la gestión de la información de listado de materiales, inventarios y el MPS (Programa Maestro de Producción), para determinar la cantidad de todos los requerimientos de componentes y materiales para la ejecución de la producción. [2].

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En la medida que se masificó el uso del MRP por parte de las compañías y los sistemas informáticos se volvieron más poderosos, se desarrollaron nuevas funcionalidades en esta metodología, que permitieron la integración de planificación operacional en unidades con la planificación financiera, además se desarrolló la capacidad de simular para responder preguntas “qué pasa sí…”. De esta manera se evolucionó en los años ochenta a MRP II (Manufacturing Resource Planning System) y en los años noventa al actual, más robusto, costoso y ampliamente adoptado ERP (Enterprise Resources Planning System) [1].

Los sistemas MRP tradicionales están enfocados hacia ofertar y promover productos, esto es el denominado modelo “Push”, basado en la eficiencia de costos y el pronóstico de las ventas, este modelo era apropiado para la realidad de finales del siglo XX. Sin embargo, durante las últimas 2 décadas la estructura de los mercados, la demanda y la oferta han cambiado, el entorno es más variable, vólatil y complejo, las empresas se enfrentan a una “nueva realidad”, donde se deben enfocar en sistemas “jalonados y posicionados” por la demanda real, que se centren en la eficiencia del flujo a través de la cadena de abastecimiento, estos modelos son denominados “Pull” [1]

El Flujo de información y de materiales como principio fundamental de la cadena de abastecimiento, se define como un sistema, donde se debe “gestionar estratégicamente el movimiento y almacenaje de materias primas, partes y artículos terminados, desde los proveedores a través de la empresa, hasta el usuario final. Significa llevar el producto adecuado, en la cantidad correcta, en el plazo preciso para satisfacer la necesidad manifestada por el cliente, todo ello optimizando los recursos utilizados [3]. Para lograr enfocarse en el flujo, las empresas y sus colaboradores deben pensar de forma sistémica, las soluciones y los problemas deben ser planteados desde una perspectiva sistémica orientada a la eficiencia del flujo de materiales e información relavante. [1]

Ante la necesidad de desarrollar un nuevo modelo tipo “Pull” que se centre en la eficiencia del flujo, que minimice el efecto de la variabilidad, en el año 2011 surge una novedosa y exitosa metodología, denominada DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning), la cual se basa en muchos de los postulados del sistema MRP, lo transforma en un módelo tipo “Pull” y propone técnicas para mitigar y gestionar los efectos de la variabilidad. “El modelo operativo de Demand Driven es la generación de órdenes de reposición, programación de operaciones y el modelo de ejecución, utilizando la demanda real junto con el desacoplamiento estratégico, puntos de control y buffers de inventario, tiempo y capacidad, con el fin de crear un sistema predecible y ágil que promueve y proteja el flujo de información y materiales relevantes dentro del rango operativo - táctico relevante (hora, día y semana). Los parámetros clave del modelo operativo de Demand Driven se establecen a través del proceso de planeación de ventas y operaciones, para cumplir con los objetivos establecidos del negocio y del mercado, mientras se reduce al mínimo el capital de trabajo y los gastos relacionados con urgencias”. [2]

1. Marco Conceptual

El Paradigma de la minimización del costo unitario

Actualmente en la mayoría de las empresas manufactureras se tiene la percepción que para lograr la maximización del ROI (Return On Investment), se logra a través de la minimización y optimización del costo unitario. Incluso, sí en un comité ejecutivo de la compañía alguno de los miembros llegara a sugerir algo contrario a la minimización del costo unitario sería mal visto. Esta concepción está arraigada en el mundo empresarial desde hace muchas décadas, incluso modelos como el vigente ERP están dirigidos esencialmente a proporcionar información en función del indicador del costo unitario. Esta información es proporcionada bajo las normas NCGA (Normas de Contabilidad Generalmente Aceptadas), que corresponde a informes estándar de resultados anteriores y no sirve para determinar cómo se comportarán los costos hoy y en el futuro. Adicionalmente, esta información es excesiva, poco relevante y calculada a partir de ecuaciones lineales que no reflejen el verdadero comportamiento de la realidad. Incluso, aquellos que saben qué son los costos relevantes y como calcularlos, están operando dentro de un sistema que no proporciona información oportuna para la toma de decisiones [1].

Un grave error que se comete en la búsqueda de la minimización del costo unitario es cuando cada área de la compañía busca la optimización de su indicador de manera individual. En el afán de alcanzar resultados, muchas veces el logro de su indicador particular puede afectar el indicador primario de otra área y viceversa. Por ejemplo, cuando el área de compras elige un proveedor bajo el criterio del menor costo, sin tener en cuenta otros criterios como calidad y cumplimiento, es muy probables que se generen afectaciones en otras áreas de la cadena de suministro. Situaciones como esta son reiterativas en el día a día de las compañías, provocando conflictos al interior de las mismas. [4]

La importancia del flujo

La esencia de las manufacturas es el flujo de materiales y de información a través de su cadena de suministro, desde el proceso de compra al proveedor hasta la venta de producto al cliente. La cadena de suministro es un sistema complejo, donde intervienen grandes cantidades de proveedores, materias primas, suministros, referencias de producto terminado, inventarios, líneas de producción, operaciones industriales y clientes. Por lo tanto, es fundamental entender el funcionamiento del sistema para lograr sincronizarlo e integrarlo por todas las áreas de la compañía que intervienen en el mismo, la toma de decisiones se debe realizar evaluando su impacto integral en todo el sistema, no en áreas o procesos particulares. Se debe trabajar de manera integrada en la búsqueda de un objetivo común: lograr PROMOVER Y PROTEGER EL FLUJO mediante la optimización y eficiencia de la cadena de suministro [4].Para lograr enfocarse en el flujo se deben tener en cuenta los siguientes principios clave:

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