LA BATALLA POR LAS BARRAS DE CHOCOLATE.

CAPITULO 3: INICIO HASTA LA MITAD:

CAPITULO 3: DESDE LA PÁGINA 17 HASTA EL FINAL

Cadbury creía que para exportar todo el potencial de su negocio debía tomar el control de todo desde la producción hasta la distribución y ventas directas. Este modelo había funcionado para Cadbury en todo el mundo, sin embargo estaba ignorando la realidad China le tomaría un gran esfuerzo replicar su modelo en ese país.

China estaba cambiando de una economía controlada por el estado a una privada y existían muchas dificultades para el cobro de cartera. Esta era la razón por la que la mayoría de las multinacionales vendían de contado o a través de distribuidores locales, estos eran mucho más confiables y allá tenían relaciones establecidas con los locales.

Cadbury no podía darse el lujo de asumir tal complejidad del negocio, apenas podía manejar adaptar sus sabores a los locales, adicionalmente el consumo de chocolate es China era estacional y tenían una planta funcionando el año completo. La compañía estaba perdiendo dinero y se requería acción urgente.

INTENTANDO CAMBIAR EL RUMBO

La prioridad de Cadbury en China era adaptar el sabor, por lo que decidieron comprar leche local de la mejor calidad.

Le tomó un gran esfuerzo lograr que las 3 granjas productoras de las cuales compraba la leche cumplieran con los estándares de higiene y calidad que requería Cadbury.

La planta tenía un exceso de capacidad que debía ser solucionado, una opción era exportar a mercados cercanos, sin embargo no era suficiente, el mercado local debía crecer.

En la temporada de chocolates entre el 97-98 Cadbury decidió limitar su distribución a las 20 ciudades más importantes y fijo cedis en las 3 más grandes, Beijing, Shangai y Guangzhou.

Por ejemplo, por su ubicación al norte Beijing ofrecía la posibilidad de una larga temporada. Esta ciudad tenía solo un puñado de cuentas clave así que Cadbury formó un equipo de ventas para atender el mercado de tiendas pequeñas. Mientras usó un distribuidor para atender las cuentas clave.

En contraste Shanghai tenía muchos almacenes de cadena y la temporada era más corta  ya que el invierno era más suave y corto. En esta ciudad no uso distribuidores sino que formó su propio equipo de ventas que atendía las cuentas clave, mientras que las cuentas pequeñas se abastecían directamente de los mayoristas.

Guangzhou está ubicada en el subtropical y su temporada era como mucho de 3 meses, sin embargo su cercanía a Hong Kong (donde Cadbury estaba bien establecida) y el ser una de las ciudades con mayor desarrollo de china era importantes para Cadbury. Anqué en esta ciudad existían muchas menos cuentas clave que en Shangai, la ciudad tenia relativamente bien desarrollada la infraestructura de retail con tiendas con aire acondicionado y sistemas de enfriamiento y se escogió hacer venta directa a las cuentas claves y los distribuidores locales se abastecían para la temporada en tiendas pequeñas.

Rápidamente Cadbury tenía un equipo de 200 vendedores para cubrir estas 3 ciudades. Su sistema de distribución personalizado en estas ciudades junto con el foco para cubrir las otras 17 ciudades más importantes (usando subdistribuidores) tuvo un impacto significativo en las ventas. Sin embargo el mejorar el sabor del chocolate y el sistema de distribución no aseguraba el éxito de Cadbury en China. Su archirrival Mars, no había estado cruzado de brazos.

LA BATALLA POR LAS BARRAS DE CHOCOLATE

AL final de los 90’s el creciente mercado del consumo de barras de chocolate Cadbury se enganchó en una batalla con Mars por este mercado. Sin embargo al ser Cadbury una compañía pública no se podía dar el lujo de estar en una batalla eterna con grandes pérdidas, mientras que Mars que era una compañía familiar con grandes sumas de dinero para invertir estaba decidida a prevalecer en este mercado, lo que limitaba las oportunidades de Cadbury.

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