La dimensión organizacional - friggerio y poggi.

La dimensión organizacional - friggerio y poggi

La dimensión organizacional: el equipo de conducción del establecimiento escolar, de Cara y Ceca; haciendo una relación, en aspectos fundamentales, con las dimensiones relevantes que componen una organización escolar según Aldo Schlemenson, en el Capitulo 2 del libro Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal.

Friggerio y Poggi describen al equipo de conducción, compuesto por los directivos y supervisores, como los que poseen la potestad de la toma de decisiones para la conducción de una institución educativa. Esta toma de decisiones refiere a la elección de alternativa/s de acuerdo a un asunto institucional, la que se debe hacer bajo un marco de racionalidad relativo al sistema en que se ve envuelto. Estas decisiones pueden enmarcarse en tres razones o tipos: decisiones estratégicas, se harán según la influencias que éstas tengan en las propias funciones e intenciones del establecimiento; decisiones de gestión, las que hacen a la organización y estructuración de las acciones de la institución, gestionando las formas de concretar las estrategias de acuerdo al proyecto; y decisiones operacionales, actividades cotidianas del personal.

Asimismo, los autores proponen la toma de decisiones a través del siguiente proceso:

1. Identificación del problema
2. Analizas de lasituación
3. Definición de Objetivos
4. Estudio de alternativas
5. La elección de la decisión
6. Evaluación de la elección

Ante el exceso de tareas a realizar, plantean la delegación de tareas, transfiriendo y atribuyendo poder hacia otros actores (de acuerdo a su rol, perfil profesional, características personales, etc.) para que las ejecuten. Aunque, esto se ve limitado con respecto a la delegación de responsabilidad, ya que el equipo de conducción no se puede desprender totalmente de ella. De esta forma, solo se pueden establecer responsabilidades mutuas a través de la creación de obligaciones, conllevando al equipo de conducción a otras tareas como la de seguimiento, acompañamiento y evaluación de los actores.

Y es a partir de las actividades combinadas que se pueden alcanzar mejores resultados. Esto se puede lograr a conformando equipos de trabajo. Los cuales, a través de reuniones periódicas y formales se pueden lograr beneficios varios, como mejorar relaciones interpersonales, mayor grado de pertenencia institucional, etc. Dichas reuniones, tiene el objetivo de coordinar la conducción por medio de intercambio de información (de forma ascendente y descendente) y/o resolución de problemas. Es aquí que para la resolución de problemas es necesaria la negociación. Y que el equipo de conducción debe propinar el escenario adecuado para que esto suceda y articular elestilo de negociación para que no se genere una competencia entre actores, sino que se llegue, de forma cooperativa, a puntos donde se obtenga beneficios aceptables para las diferentes partes.

Como componente del equipo de conducción se ha mencionado al supervisor, el cual constituye un nexo entre el equipo de conducción y el nivel de conducción central. Los autores especifican su función en dos aspectos centrales, la evaluación y el asesoramiento o ayuda profesional. La evaluación es muchas veces vista como un instrumento de control, pero ante lo estipulado se debe hacer un análisis crítico y una interpretación de los hechos relevados. Y el asesoramiento o ayuda profesional, es el punto de retroalimentación entre el supervisor y los actores. Es aquí que el supervisor, de acuerdo a los datos provistos por la evaluación, puede ofrecer alternativas para el mejoramiento de la situación.

Cuando hablamos de equipo de conducción (Frigerio/Poggi) nos referimos al sistema de autoridad que conduce, distribuye y coordina las tareas (Schlemenson). Si bien esto esta expresado en el organigrama, no debemos dejar de lado las fuerzas que se crean paralelamente. Estos “grupos de intereses” (Dahrendorf) tendrán correlación con la parte más alta del sistema de autoridad.

Para reducir tal vez, éstos grupos de poder paralelos, se deberían crear canales institucionales para que los conflictos puedan manejarse con laparticipación de todos (Schlemenson).

En la estructura organizativa formal u oficial (SCH) encontraremos en la cúspide al equipo de conducción – sistema de autoridad, el que no necesariamente será el que efectivamente opere (existente). El conflicto se genera en base a la estructura presunta (la que los miembros perciben como real) creándose un conflicto con la estructura requerida ( la que realmente los componentes necesitan).

Las actividades combinadas de varias personas producen un mejor resultado que la suma de varias actividades individuales. Para favorecer los logros de éste equipo se pueden desarrollar reuniones periódicas y formales. (F/P). Recordemos que cuando hablamos de condiciones de trabajo (SCH), el tratamiento que se tenga con los actores y éstos sientan, condicionará su vínculo con la organización y resultará determinante de su identificación y compromiso con las tareas.

“El proyecto, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y grupal” (SCH).

Como cierre y en relación al contexto (SCH) no se debe olvidar la incidencia que éste posee en la dinámica interna de la organización. Ésta depende de él y en casos de crisis externa, la organización deberá transformarse o modificarse para amoldarse y evitar su desaparición. De más está aclarar, que sus actores deberán también amoldarse basándose principalmente en una integración psicosocial llevadera.

Dimensión pedagógica didáctica

DIMENSIÓN PEDAGÓGICO-DIDÁCTICA
ACERCA DE LAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS Y DE LA TRANSPOSICIÓN DIDÁCTICA
Las instituciones educativas tienen como proyecto fundacional brindar enseñanza y asegurar aprendizajes, por ello la dimensión pedagógico-didáctica esla que por sus características brinda especificidad a los establecimientoseducativos constituyendo a las actividades de enseñanza y de aprendizaje en su eje estructurante, actividad sustantiva y específica. Las prácticas pedagógicas pueden entenderse como aquéllas mediante las cuales los docentes facilitan, organizan y aseguran un encuentro y un vínculo entre los alumnos y el conocimiento. El conocimiento requiere de una serie de adaptaciones para su difusión y enseñanza. Entre otros procesos, su simplificación y su traducción a un lenguaje menos complejo, para que pueda ser aprendido, procurando no provocar una deformación o creación de un falso objeto de conocimiento.
EL PAPEL DE LOS EQUIPOS DE CONDUCCIÓN EN LA DIMENSIÓNPEDAGÓGICO-DIDÁCTICA
Las prácticas pedagógicas están vinculadas con la transposición didáctica. La transposición didáctica es el proceso de adaptaciones sucesivas de los saberes por las cuales el conocimiento erudito se transforma en conocimiento a enseñar y éste en conocimiento enseñado. El currículum constituye la manera en que se expresa el contrato entre la escuela y la sociedad. El currículum prescripto, la propuesta oficial, constituye la normativa estructurante de las educativas, delimita aquello de lo que la institución debe hacerse cargo y puede, y debe, entenderse como un compromiso. Los directivos, que deben aseguraruna mejor gestión curricular en vista a mejorar la calidad, podrán utilizarlo como fuente para establecer acuerdos, contratos organizacionales y pedagógicos con su equipo docente, que faciliten el cumplimiento del proyecto institucional. El currículum en acción o real es el terreno en el que los equipos de conducción desarrollaran sus actividades de gestión con miras a garantizar la disminución de riesgos de trasposición didáctica, y asegura el mejoramiento de la calidad de las prácticas pedagógicas. El currículum en acción se desarrolla en los espacios en los que los docentes promueven el encuentro alumno conocimiento.
Para un equipo directivo es necesario construir un saber acerca de los vértices del triángulo didáctico.
Para poder asegurar una gestión curricular, el equipo directivo debe tener presente el perfil de los alumnos que concurren a su establecimiento Es necesario un trabajo colectivo entre el equipo de conducción, los coordinadores de área y los docentes. La elección de las categorías que se tendrán en cuenta en cada escuela y la definición de las mismas, constituyen una excelente ocasión para organizar un intercambio con los equipos docentes.
LA OBSERVACIÓN COMO DISPOSITIVO DE TRABAJO Y PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO DELOS EQUIPOS DE CONDUCCIÓN
La observación define simultáneamente un dispositivo de trabajo y un procedimiento sistemático de recolección de datos. La observación como procedimiento sistemático requiere el cumplimiento de un dispositivo de cinco etapas:
1. La preparación de la entrada al territorio
La fase de preparación incluye dos ejes de trabajo estrechamente vinculados: la negociación de la entrada al territorio y la construcción de instrumentos. Estos dos ejes pueden llevarse a cabo simultáneamente y exigen particular atención.
2. La entrada al territorio
Con el tiempo, cuando su presencia se integre a la cotidianeidad escolar su consigna podrá limitarse a "recordar" que esta actividad forma parte de la planificación institucional y de las tareas que lleva a cabo un directivo con el fin de "conocer”, “pensar" y "conducir" el establecimiento a su cargo y de dar cuenta de la trayectoria del mismo a los actores, las autoridades y la comunidad. Es posible que esta práctica se haya vuelto un recurso de aprendizaje entre pares (docentes) y que se haya vuelto "rasgo" institucional.
3. Las reglas que se observarán durante la estadía en el territorio
Se debe respetar el contrato establecido en cada caso. Fechas, tiempos, modalidades del registro, etc. que se han sido fijados en la primera etapa. Este es el momento de utilizar las guías que se hayan elaborado en el trabajo conjunto con los coordinadores de área y docentes. Para que la información obtenida sea rigurosa le aconsejamos asistir a "secuencias" (temáticas, conceptuales). Esto, a su vez, permite a cada docente un desarrollo completo de la propuesta.
4. La salida del territorio
Se debe limitar en esta ocasión a algunos comentarios y organizar una devolución conjunta con el docente después de que ambos hayan trabajado sobre el material para que la devolución sea un instrumento de trabajo y no un obstáculo al mismo. Si hubiera aspectos sobre los que aparecieron dificultades y los señala, debehacerlo con precauciones y ofrecer siempre una propuesta superadora, después de sistematizar la información, analizarla e interpretarla. Estas serán las tareas para la etapa siguiente.
5. El trabajo institucional después del pasaje por el territorio
Recogida la información comienza otra etapa: transformarla en un insumo para trabajo institucional. Esta fase requiere muchísima atención y cuidados. La conducción deberá recurrir a perfiles del rol tales como “analizador”, “evaluador”, “orientador", "asesor".
ACERCA DE LA EVALUACIÓN
La evaluación es un mecanismo de aprendizaje o un procedimiento para obtener información y constituir un saber acerca de las instituciones educativas para su mejoramiento. La Evaluación Institucional es el proceso de recolección de información necesaria y el análisis que permite construir un saber acerca del establecimiento, diseñar estrategias y tomar decisiones. Esto requiere, incluir la información referida al funcionamiento de lainstitución, al modo y grado que se cumplen sus objetivos y a la relación que guardan las tareas sustantivas con éstos. Es conveniente diferenciar y analizar tres tipos de actividades:
• Las que conciernen al logro de los objetivos sustantivos pedagógico-didácticos.
• Las que son requeridos para el mantenimiento del sistema.
• Las que implican la necesaria articulación con otras instituciones y con la sociedad en su conjunto. Para cada uno de estos tipos de actividad pueden diseñarse procedimientos específicos de evaluación y definir la conveniencia de recurrir a un evaluador externo, a un evaluador interno o de componer un equipo mixto.

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