La gestión del conflicto familiar

La gestión del conflicto familiar

Los conflictos y tensiones en una familia son inevitables y no necesariamente negativos ya fomentar el crecimiento personal y el desarrollo familiar. No obstante, suelen ser autodestructivos cuando no hay predisposición o preparación para la adecuada gestión de las diferencias de intereses, de opinión o de visión.

En la empresa familiar, los estrechos vínculos existentes entre la familia, la propiedad y la empresa provocan una problemática superposición de roles, en especial, entre los roles familiares (padre, hijo, hermano, suegro) y los roles empresariales (presidente, directivo, administrativo). Así, un fundador puede ser simultáneamente padre, marido y suegro, gerente y accionista de la empresa. Y su hijo puede ser director comercial a la vez que consejero, hermano y padre. Las interrelaciones familiares que se pueden producir entre estas dos personas con estos roles simultáneos que ejercen son fuente en numerosas ocasiones de malentendidos y tensiones familiares. Estas tensiones se agravan en momentos especialmente complejos, aquellos que suponen un cambio estructural significativo: enfermedad de un familiar, transición generacional, crisis empresarial, etc. En momentos como estos las diferencias en puntos de vista se agravan y pueden ser la causa de serios conflictos si no se resuelven constructivamente. Además, l a cultura en la que se ha formado y educado buena parte de la generación que dirige y/o controla la propiedad de las empresas familiares españolas ha dificultado el desarrollo de las actitudes y competencias para gestionar conflictos constructivamente..

Para lograr unas relaciones familiares armoniosas en una familia que es propietaria de una empresa es preciso gestionar constructivamente los conflictos y tensiones familiares apoyando el desarrollo de la autoestima y el crecimiento personal de los integrantes de la familia y favoreciendo la unidad familiar y el compromiso de la familia con la continuidad de la empresa. Lo ideal es anticipando su prevención antes de que se puedan producir. Esto implica desarrollar un clima de ilusión, confianza mutua y amor entre familiares. En este proceso, el diálogo, las relaciones entre familiares fuera de la empresa y la realización de actividades extra empresariales son muy importantes. Igualmente, la planificación estratégica familiar y la realización de reuniones periódicas y sistemáticas del consejo de familia y del consejo de administración, contribuyen a generar confianza, a compartir un proyecto compartido.

Dentro de este marco, el protocolo familiar juega un papel muy importante al ser un instrumento para el diálogo entre familiares y entre generaciones. La redacción del protocolo es una excusa para profundizar en el conocimiento de la problemática de la empresa familiar y en el diálogo sobre las diferentes perspectivas y puntos de vista de cada familiar. Es un medio para que familiar se defina en lo qué espera de la familia, de sus hermanos, y de la empresa. Este diálogo y sensibilización es la base para una gestión más constructiva de las diferencias. Por esta razón es muy recomendable que el protocolo sea elaborado por la propia familia.

No obstante, dada la importancia de que el proceso de elaboración del protocolo se realice con éxito es recomendable que se haga con la colaboración de un asesor que facilite este proceso.

Principales causas de los conflictos en las empresas familiares

La empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos, donde se observa un área de intersección llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco los dos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce. ¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce también.

Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en estas organizaciones:

A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá a serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy diversas maneras según la naturaleza del grupo en que se desarrollan.

Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se comportan de diferente manera en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente diferentes en distintos grupos. En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de los miembros de la familia tenderá a ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría requerir que fueran diferentes también.

Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado: los hermanos mayores suelen desempeñar un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas desempeñan un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo papel que la madre. La dinámica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente también.

B) Estructuras organizacionales inadecuadas

Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala organización, y ésta tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cómo algunas compañías carecen de consejos de administración o de un director general porque pretenden conservar la dinámica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalización.

C) Exceso

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