Notas sobre liderazgo transfomacional

NOTAS SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

• Se considera el liderazgo como una síntesis de múltiples realidades sociorrelacionales, que sitúan en el eje de su identidad las emociones y las necesidades de las personas que forman la organización, actuando como generador del desarrollo integral del resto de las personas de la Institución.

• Las competencias más valoradas de los directivos son: las competencias más valoradas, como son: Gestión, Humana y Técnica (Medina y Gómez, 2012).

• El liderazgo es la cualidad esencial de los directivos si desean desarrollar programas de mejora integral de sus instituciones, con las cualidades humanas como eje, por ser las más relevantes para las personas y particularmente para los directivos de los centros educativos.

• Pittinsky (2009) El Líder debe propiciar la coordinación y consolidación de los grupos con los que interactúa, logrando mejorar las condiciones y promover el máximo compromiso de todas las personas implicadas, destacando el valor de la “alofilia” que propicia actitudes favorables hacia todos.

• Todd L. Pittinsky sostiene que esperar que el “otro” se desvanezca en el “nosotros” es una esperanza difícil de alcanzar. Algunas diferencias entre la gente simplemente no pueden ser ignoradas o eliminadas, y la postura de la tolerancia parece no ser suficiente para que estas diferencias no nos lleven a prejuicios, conflictos abiertos, y a veces a mucha violencia. (Fernando Caballero, Liderazgo & montañas)

• El termino Alofilia propuesto por Pittinsky para esta actitud vendrían a ser los “sentimientos positivos de cercanía,  afecto, compromiso y entusiasmo hacia los miembros de un grupo diferente al propio” (Caballero, Liderazgo & montañas)

• Martin Luther King Jr. fue explícito acerca de la importancia de ir más allá de la mera promoción de la tolerancia hacia la creación de actitudes positivas entre los grupos. (Caballero, Liderazgo & montañas)

• los factores de la Alofilia incluyen:

(1) Tener sentimientos positivos hacia los miembros del otro grupo (el afecto);

(2) Sentirse cómodo y a gusto con los miembros del otro grupo (comodidad);

(3) Creer que hay una estrecha relación con los miembros del otro grupo (cercanía);

(4) La búsqueda de interacciones con los miembros del otro grupo (el compromiso) y, por último,

(5) La sensación de verse impresionado e inspirado por los miembros del otro grupo (entusiasmo).

• NO ESTOY DE ACUERDO El líder ha de estimular el potencial emocional y lograr un adecuado equilibrio entre el desempeño de las tareas que lleva a cabo y su base emocional, que le sirve de apoyo continuo ante posibles impactos no controlados del programa (Medina, 2013).

• La complejidad del desarrollo de programas innovadores en los centros educativos requiere de los directivos la puesta en acción del “Liderazgo distribuido”; (Lorenzo, 2011), e implicarse en el programa como corresponsable y constructor del propio proyecto innovador

• La visión de distribución de funciones y tareas en el desarrollo de un programa requiere de la sintonía del directivo con todas y cada una de las personas que constituyen el grupo activo del programa y requiere una especial cercanía entre colaboradores con proyección en toda la comunidad formativa (Leitwood y Day, 2007; Bolivar, 2010; Domingo y Barrero, 2012; Day y Gu, 2012).

• la preparación, implicación y colaboración entre los líderes escolares, los equipos de docentes y las comunidades marcan las potencialidades y la calidad de los resultados escolares alcanzados por los estudiantes y el impacto futuro en el desarrollo sostenible de los entornos escolares. Sammons, Gu y Day y Ko (2011), Horn y Marfán (2010), y Leithwood y Jantzi (2009)

• generar una dirección orientada a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes, rediseñar la organización, respetando la iniciativa del profesorado e implicar a toda la comunidad, con énfasis en el logro de la formación de los estudiantes. Horn y Marfán (2010) en el marco de Chile, coincidiendo con Jantzi (2009), Leithwood y cols (2006)

• Horn y Marfán (2010; 91) subrayan el impacto del liderazgo participativo orientado a estimular la iniciativa del profesorado, practicar la delegación de funciones y propiciar la accesibilidad de todas las personas hacia el líder institucional, concretadas estas características en el papel pedagógico que ha de caracterizarlo.

• Las aportaciones de Gu y Day, Ko y Sammons (2011) concluyen que el liderazgo, especialmente el denominado dinámico, favorecedor de un clima positivo, motivador del aprendizaje y de la cultura, predice cambios favorables en la conducta y resultados de aprendizaje de los estudiantes. Se centran en los factores que intervienen en el modelo emergido del análisis del liderazgo distribuido y su relación con los componentes del modelo, señalando su cercanía o mayor peso en la cultura de colaboración del profesorado, seguido del Staff del liderazgo y la relación con los docentes que alcanzan mayor valor e inciden en el rendimiento de los estudiantes, la mejora de su conducta y los avances en los logros o expectativas pretendidas, coincidiendo con los hallazgos de Silins y Mulford (2004).

• la competencia de gestión, que conlleva la claridad en la toma de decisiones y la coherencia, mediante los cuales adoptará las acciones más valiosas, que propicien la transformación de los centros y el desarrollo de proyectos de mejora (Coronel, Moreno y Padilla, 2002; Cuadrado, 2003; Hargreaves, 1998; Muñoz y Marfán, 2011).

• El desarrollo de los programas de mejora aplicados en los centros depende de la capacidad de coordinación y del estilo de motivación del líder para que se ejecute el programa desde una cultura y clima de colaboración, en el que todas las personas se sientan miembros activos y creadores de sentido en la Comunidad Educativa. Esta tarea es la base de la gestión del liderazgo, consiguiendo el compromiso de otras organizaciones, emprendedores y administraciones que serán incorporadas como corresponsables de estas prácticas innovadoras (Medina y Gento, 1996; Grant y Ray, 2009; García, M., 2011; Gento, 2012).

• La naturaleza de la educación y de las personas implicadas en ella, sitúa la competencia de carácter humano en un lugar prioritario y demanda de los directivos las claves de la visión rogeriana y golemiana, a saber, la complementariedad, entre la empatía y la inteligencia emocional, como bases de la tarea y del auténtico liderazgo (Medina, 2013), al convertir al directivo en un líder emocional equilibrado y éticamente abierto a incorporar lo más valioso al programa, con sensibilidad y mejora continua de las visiones, acciones y concepciones que orientan las decisiones de los directivos en el diseño y desarrollo de los programas de innovación para transformar las comunidades educativas.

• Alcanzar un liderazgo con aspectos humanos requiere descubrir a todas las personas del programa desde las características y papeles que asumen, consiguiendo que el profesorado actúe en esta dirección y que los estudiantes y familias vivan tal programa como un proyecto valioso y transformador en el que se sientan implicados (Marqués, 2002; Mulford, 2006; Martín, 2007 y 2010; Muñoz y Marfán, 2011).

• La competencia técnica del liderazgo se ha de integrar en el saber y en el hacer, aportando los valores y actitudes pertinentes a tal programa para alcanzar la mejora integral. La visión técnica afecta al dominio del diseño y del desarrollo del programa en las instituciones educativas, implicando a expertos que conozcan los elementos más representativos a aplicar, especialmente el significado y el impacto que para la educación de los estudiantes se espera del proyecto de mejora

• MUY VERDAD La puesta en práctica del programa es la actividad más comprometida y pone a prueba la viabilidad y coherencia entre el diseño pretendido y su aplicación en las más complejas e inciertas circunstancias, dado que las limitaciones de recursos personales y materiales inciden negativamente en la adaptación y transformación continua del programa (Hargreaves, 1998).

• Las características humanas más destacadas del líder-directivo en las cuestiones abiertas son:

• - Sensibilidad.
• - Habilidades sociales.
• - Trabajo en equipo.
• - Comprensión.
• - Escucha activa.
• - Firmeza.
• - Diálogo.
• - Motivación.
• - Sentido del humor.
• - Autocrítica.
• - Espíritu innovador.
• - Empatía.
• - Cultura institucional, procediendo a actuar:

• - Implicación con el programa.
• - Control de logros.
• - Reconocer las actuaciones y mejoras del grupo/comunidad.
• - Debates reflexivos.
• - Creación de grupos de trabajo.
• - Potenciar los valores humanos.

• Se subraya el impacto de la formación del directivo como líder pedagógico y generador de una cultura de colaboración, que ha de avanzar en:

• La competencia de gestión, básica para encamina al Centro hacia el logro de los objetivos de mejora del programa con la implicación y el convencimiento del líder.
• La competencia de carácter humano, representada por los auténticos valores de la acción del directivo, que se identifica como líder, cabeza de la cultura innovadora y receptivo ante lo que le puedan aportar sus colaboradores, actuando con la empatía, sensibilidad, afán de Veracidad, honestidad y don de gentes.
• La competencia técnica, requiere al Director del Centro una nueva cultura de disposición a la mejora que consolide la visión del centro como transformador, actuando de modo integrado e institucional, con un conocimiento profundo de los modelos y los programas de diversidad educativa.

• CONCLUSIÓN Los directivos han de consolidar el liderazgo transformacional y facilitar la alofilia, mejorando las competencias de empatía, trabajo en equipo, delegación de funciones, escucha activa, implicación de la comunidad, análisis de casos y la promoción de la cultura institucional, ampliando la línea de innovación, investigación y formación en las competencias más valoradas.

Lic. Jorge Romero Rodríguez

Maestrante en Educación Media Superior

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