Oceano Azul

OCÉANO AZUL

Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta industrias, se plantea una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia. Existen dos tipos de estrategias: la del océano rojo y la del océano azul.

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes a través de la diferenciación o la baja de costos.

Por el contrario la del océano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

El cirque du Soleii es traído como ejemplo de lo que significa generar un océano azul. Su análisis es importante, principalmente porque su éxito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado donde surgían novedades, en donde incrementaban las campañas en contra de la utilización de animales. Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante.

En el mercado del océano rojo, el espacio es tomado como multitudinario y los productos tienden a convertirse en commodities, haciendo que las expectativas de crecimiento y rentabilidad sean reducidas. Mientras que los océanos azules, se hallan definidos por tener un espacio del mercado que aun no ha sido explotado, constituyendo una oportunidad de fuertes ganancias. En el océano azul la competencia es irrelevante ya que las reglas del juego aun no han sido determinadas. Para los autores es necesario ir más allá de la competencia buscando crear nuevos océanos azules. Este término puede parecer nuevo, cosa que no lo es, solo que en base a los últimos 100 años muchas industrias eran desconocidas. Las industrias nunca quedan paradas, continuamente siguen evolucionando. Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, creándose infinidad de océanos azules.

Innovación de valor “la clave de la estrategia del océano azul”, este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como sobre innovación. Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo mejor no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado. Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar. Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y no una ruptura con la competencia. Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo.

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Compite en el mercado existente Crea un mercado único

Trata de batir a las competencias Torna irrelevante a la competencia

Explota la demanda existente Crea y atrapa nueva demanda

Comercia de acuerdo a la relación costo-valor Rompe esta regla

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo) Alinea al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo

Una estrategia de océano azul efectiva debe focalizar sobre la minimización del riesgo (y no sobre la toma de riesgos). El lienzo estratégico es tanto un marco diagnostico como de acción que permite la construcción de un océano azul convincente.

Los principios de la estrategia del océano azul son 6, estos estas divididos en 4 principios de formulación y 2 de ejecución.

Reconstrucción de las fronteras del mercado es el primer principio orientado a romper con la competencia a través de la reconstrucción de las fronteras del mercado. El desafío consiste en identificar exitosamente entre la infinidad de posibilidades existentes, una oportunidad comercial convincente.

Los autores sugieren en base a sus investigaciones seis enfoques básicos que pueden permitirle a las empresas alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva, a su vez estos enfoques desafían una serie de supuestos tales como:

Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia en ser los mejores dentro de la industria.

Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias generalmente aceptadas (tales como la de los automóviles de lujo) esforzándose por destacarse dentro del grupo de pertenencia

Focalizar en el mismo grupo de compradores.

Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del resto de la industria.

Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está.

Los enfoques básicos orientados a redefinir las fronteras del mercado son:

Mirar a través de las industrias alternativas

Una empresa compite no sólo con las compañías de su misma industria sino también con todas aquellas que producen servicios o productos alternativos al propio.

Mirar a través de los grupos estratégicos dentro de las industrias

La llave para crear un océano azul a través de los grupos estratégicos existentes consiste en romper la estrecha visión de estos grupos, entendiendo cuáles son las razones que determinan que un grupo de consumidores decida pasar de un grupo estratégico a otro.

Mirar a través de la cadena de compradores

En la mayor parte de las industrias, los competidores convergen en torno a la definición del comprador al cuál se dirigen. Un comprador corporativo priorizará costos, mientras que el usuario valorará la facilidad de uso de un producto. Un minorista, valorará la capacidad de entrega de un proveedor, o su financiación innovadora. El consumidor final del producto, no. Mirar a través de los grupos de compradores, puede permitir a las compañías rediseñar sus curvas de valor focalizando sobre el espectro total de compradores.

Mirar a través de la oferta de productos y servicios complementarios

A menudo es posible encontrar propuestas explotadas, observando a través de los productos y servicios complementarios. La clave consiste en pensar

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