Oceano Azul

Fecha: 23 de Mayo del 2011

Bibliografía:

Cham Kim y Renee Mauborgne (2005) Resumen del libro La Estrategia del Océano Azul paginas 2 a la 12 www.smartbook.com

Objetivo:

• Identificar una publicación de planeación estratégica reciente

• Relacionarlo con conceptos vistos en clase

Procedimiento:

Para llevar a cabo este reporte se realizaron los siguientes pasos:

1. Basado en el libro de texto de la materia, me documente sobre que es Plantación estratégica.

2. Consulta en Internet fuentes alternas de información como complemento que me permitieran entender y documentar el tema.

3. Una vez documentado al respecto, procedí a redactar mis resultados y conclusión sobre la investigación.

Resultados:

Kim y Mauborgne (2005) dicen en resumen del libro La Estrategia del Océano Azul paginas 2 a la 12

El mercado esta compuesto por dos tipos de océanos, uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes (es el mercado conocido). En este escenario, las empresas tratan de tener un mejor performace a fin de ganar una porción mayor de mercado.

En contraste, los océanos azules, se hallan definidos por los espacios del mercado no explotado. La competencia es irrelevante ya que las reglas aun no han sido determinadas, esto habla de la irrupción de nuevas maneras de hacer negocios.

La creación continua de océanos azules habla del énfasis puesto en estrategias orientadas a sostener la competitividad.

La clave de estrategia del océano azul es la innovación de valor, este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como innovación. La innovación sin valor tiende a ser orientada por la tecnología yendo mas allá de lo que el cliente esta dispuesto a aceptar y pagar, mientras que la innovación de valor es cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos.

Las herramientas analíticas y marcos de trabajo de una estrategia es focalizar sobre la minimización del riesgo.

El lienzo estratégico es un marco diagnostico que al capturar el estado del mercado, permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicios, entrega), y finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto generar un crecimiento rentable para una compañía no puede pasar por la comparación con el competidor sobrepasando ofreciendo mas por menos, si bien esta estrategia puede incrementar las ventas, en ese sentido se sugieren reorientar la estrategia focalizada en alternativas en lugar de competidores y en no clientes en lugar de clientes.

Los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios las mismas son

• ¿Que factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?

Responder nos fuerza a considerar que factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad

• ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a lo aceptados por la industria?

Responder son obliga a pensar que factores han sido

Sobredimensionados.

• ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?

Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos.

• ¿Qué factores –nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?

Se orienta a descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios.

Para suplementar el marco de las cuatro acciones se propone

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