El Oceano Azul

La Estrategia del Oceano Azul

“La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” es el título de uno de los mejores libros de estrategia e innovación de los últimos años. Fue publicado en 2005 de la mano de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD.

La tesis central de ”La Estrategia del Océano Azul” asume que es que las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de luchar ser mejores o más baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman océanos rojos. Por contra deben innovar y crear nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.

La Estrategia del Océano Azul

1. Océanos rojos y océanos azules.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.

En los océanos azules, se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

El ejemplo que se nos plantea es el éxito del Cirque du Soleil. Nadie podría pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión o deportes. En un entorno cada vez más negativo para el circo tradicional, prácticamente abocado a la extinción, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente. Consigue posicionarse como un espectáculo híbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y está orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos. Sus espectáculos han llegado a más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).

Dicha idea es una extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarrolló por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista. Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemático al deporte: realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

2. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul?

2.1 Crear nuevos espacios de mercado.

A) En un sentido general, una empresa no lucha sólo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que también lucha contra productos sustitutivos (restuarantes contra cines, discotecas, fútbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sábado noche.

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son determinantes en la elección del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar sólo en tu industria, sino a otras industrias alternativas.

B) Los océanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando creó Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior.

C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacéuticas se dirigen al médico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse.

D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobús de Hungría. Mientras todas las compañías luchaban por reducir los costes de fabricación del producto para reducir el precio, ellos diseñaron carrocerías de fibra de vidrio; más ligeras, de menores costes de reparación, y resistente a la corrosión. Nabi vislumbró más allá de su papel en la cadena de valor (la fabricación) e identificó problemas situados después de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solución.

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