PLANEACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESCUELA

ORGANIZACIÓN Y CONDUCCIÓN DE LA ESCUELA

Aspecto

Descripción

1

Actores en la organización y conducción de la escuela

Un sistema educativo regulado y gestionado por organismos públicos, ya se trate de estas federados, regiones o municipios, puede ofrecer una mayor diversidad territorial y exigir mecanismos de coordinación y cooperación. (Viñao)

El cambio principal que la escuela graduada supuso en relación con los sistemas educativos en los que se iba implantando e imponiendo como el paradigma de la organización escolar, fue el de la institucionalización en el nivel primario de la segmentación vertical. O sea, el de la plena sistematización e incorporación de este nivel de enseñanza a la lógica institucional y selectiva de los sistemas educativos.(Viñao)

Son docentes, profesores o maestros aquellos profesionales competentes en crear situaciones en las que ocurren los aprendizajes escolares. (Bases del liderazgo en educación, Rojas Alfredo)

La principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás, estimulando su propio talento y motivación; implica el aprovechamiento de los conocimientos, aptitudes, las destrezas y el esfuerzo y la ilusión del conjunto de la comunidad escolar. Exige un profundo cambio en la cultura del centro escolar, y del conjunto del sistema educativo,  debe afectar a la práctica de las escuelas y  a la formación inicial y permanente del profesorado. (Una dirección escolar para el cambio del liderazgo transformacional al liderazgo, Murillo)

Un director o directora para el cambio tiene que ser un soñador, un visionario, asumir riesgos aunque se equivoque, pero también tiene que tener conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueño en un plan de acción realista, con estrategias útiles. (Una dirección escolar para el cambio del liderazgo transformacional al liderazgo, Murillo)

Los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar, administrar y demostrar talento político.

En las escuelas, el contexto interno está constituido por personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos, docentes, técnicos, directivos, y no en tanto de seres humanos.

La “materia prima” sobre la cual se trabaja en educación son los alumnos.

Cuando se cuestiona el mismo sentido de la escuela, su función social y la naturaleza del quehacer educativo, los docentes aparecemos sin iniciativa, arrinconados o desplazados por la fuerza de los hechos, por la vertiginosa sucesión de acontecimientos que han convertido en obsoletos nuestros contenidos y nuestras prácticas. Los docentes estudiantes, aun viviendo las contradicciones y los desajustes evidentes de las prácticas escolares dominantes, acabamos reproduciendo las rutinas que genera la cultura de la escuela, al objeto de conseguir la aceptación institucional.

La primera responsabilidad del docente, por tanto, es someter su práctica y su contexto escolar al escrutinio crítico, para comprender la trama oculta de intercambio de significados que constituyen la red simbólica en la que se forman los estudiantes. (“La cultura escolar en la sociedad neoliberal”. Pérez Gómez, A.I.)

El director debe constituirse en el coordinador general de la institución , ocuparse y ser responsable, ello no impide que organice reuniones para la toma de decisiones, distribuya tareas y delegue funciones en otros roles. El vicedirector podría ocuparse principalmente de la dimensión pedagógica didáctica.

Equipo de conducción: toma de decisiones, delegación de tareas, conducción de equipos de trabajo la conducción de la negociación y la supervisión.

Supervisor: evaluación y asesoramiento profesional. Esta para resolver los problemas de enseñanza y aprendizaje.  (Las instituciones educativas cara y ceca, Frigeiro)

El clima organizacional, permite conocer las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral  y condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de manera priorizada los factores negativos que se detecten y que afectan el compromiso y la productividad del potencial humano.

Es importante que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo como un lugar de organización funcional.  

(Escuelas unidas y comprometidas con la mejora de los aprendizajes.)

El conjunto del sistema educativo puede verse como una serie de organizaciones que traban o facilitan la provisión de un servicio equitativo de calidad.

Siguiendo a Gore, existen tres tipos de conceptualizaciones básicas (metáforas) que describen a la organización:

• La organización como instrumento;

• La organización como escenario para la interacción humana; y

• La organización como sistema viviente.

(La escuela como organización inteligente, Aguerrondo Inés)

La gestión escolar es un concepto integrador y multidimensional, por lo tanto complejo, que aplicado a la conducción de los centros escolares, contrae una serie de realidades, que deben de ser enfrentadas al nivel del aula, al de los actores escolares, en las relaciones que se deben entablar en el contexto comunitario y especialmente al nivel de los sistemas educacionales; se pretende que cambie la escuela sin revisar críticamente las estructuras de los sistemas educativos y sus políticas.

2

¿Qué es la cultura escolar?

La cultura escolar es parte fundamental del comportamiento de todos los miembros que forman parte de ella, quienes tienen valores compartidos y actúan en consecuencia con ellos, se va transmitiendo de generación en generación, a medida que se desarrolla y se adapta a los cambios, su fortalecimiento es clave para el cumplimiento del proyecto educativo que ésta tenga, involucra aspectos del currículo, del aprendizaje, de las normas y del comportamiento de todos los agentes de la escuela, pero principalmente se sostiene en los valores compartidos. Corresponde a todos los patrones de significado que son transmitidos históricamente, y que incluyen las normas, valores, creencias, ceremonias, rituales, tradiciones y los mitos compartidos, quizás en distinto grado, por los miembros de la comunidad escolar (Stolp y Smith 1994).

También puede ser entendida como una malla de significados que da sentido a los fenómenos de la vida cotidiana. Es un proceso de significación comunicativa-objetiva y subjetiva que surge de los procesos mentales donde se crean los significados, más un medio ambiente o contexto significativo. Se va construyendo con el pasar del tiempo, no es automática ni se instaura por medio de un decreto, es más bien parte de un proceso lento de construcción conjunta y reflexiva que involucra a todos quienes forman parte de ella. Es un aprendizaje que se hace en conjunto y en función de las experiencias, la misión, y los valores propios que día a día se van viviendo. Esto permite que los valores se vayan haciendo cada vez más compartidos entre todos sus miembros. (Como instalar, desarrollar, y fortalecer la cultura escolar)

Pérez-Gómez define la cultura escolar como el conjunto de creencias, valores, hábitos y normas dominantes que determinan lo que un grupo social considera valioso en su contexto profesional, así como los modos políticamente correctos de pensar, sentir, actuar y relacionarse entre sí. En la cultura escolar es necesario indagar las reglas explícitas y ocultas que regulan los comportamientos, las historias y los mitos que configuran y dan sentido a las tradiciones e identidades, así como los valores y las expectativas que desde fuera presionan la vida de la escuela y del aula.

La cultura escolar se puede apreciar a partir de una observación detallada de lo que ocurre en las escuelas, el diálogo con los docentes, la posibilidad de reconstruir las prácticas en las aulas, el ejercicio indagatorio sobre las vivencias de los alumnos o las expectativas y dificultades de sus padres. (Cultura escolar: un proceso indispensable para comprender los procesos de inclusión educativa)

El interés por la cultura de la escuela nace de la necesidad de analizar el impacto de la cultura organizativa en el proceso formativo. Es lo bastante estable como para ser reconocida, pero a la vez es dinámica, se entiende como el conjunto de normas que definen los saberes a enseñar, los comportamientos a inculcar y un conjunto de prácticas que permiten las transmisión de esos saberes y la incorporación de estos comportamientos estando orientadas estar normas y prácticas a finalidades que pueden valer según las épocas.  (UNAM)

La cultura institucional es aquella cualidad relativamente estable que resulta de las políticas que afectan a esta institución y de las prácticas de los miembros de un establecimiento. Es el modo en que ambas son percibidas por estos últimos dando un marco referencial para la comprensión de las situaciones cotidianas, orientando e influenciando las decisiones y actividades de todos aquellos que actúen en ella.

(Las instituciones educativas cara y ceca elementos para su comprensión)

3

Culturas escolares y reformas educativas

Escuelas ‘’de amigas’’ (especie de guarderías) España siglo XVIII y primeras del siglo XIX a cargo de mujeres sin titulación.

Escuelas de latinidad y gramática (municipales o privadas) leccionistas o preceptores privados dedicados a la educación doméstica común entre las clases altas.

1863-65 Francia, Reforma de Victor Duruy: enseñanza secundaria ‘’especial’’ o ‘’profesional’’ sin latín.

XIX y X, enseñanza secundaria en varios países con cierta orientación profesional o pre profesional. XX enseñanza técnica superior se integra en la universidad. XIX escuelas de artes y oficios. XIX escuelas de adultos para adolescentes y adultos que no habían acudido a la escuela. XX su público se extiende al público adulto en general. XIX-XX inclusión en la enseñanza secundaria. XIX-XX examen de ingreso y final para título para acceder a universidad.  XIX, clasificación de los alumnos en grupos lo más homogéneos posible a fin de facilitar la enseñanza simultánea, la fragmentación del currículum en grados y la especialización o división del trabajo de los maestros. Construcción de edificios ad hoc, con varias aulas y dependencias, y la asignación a cada maestro de un aula independiente bajo la supervisión del director.

Octave Gréard organizó la enseñanza primaria en el Departamento del Sena, en 1868, en tres “cursos concéntricos” de dos años de duración: el elemental (6 a 8 años), el intermedio (8 a 10 años) y el superior (10 a 12 años), introduciendo la graduación en tres secciones independientes con maestros diferentes y, con ella, la repetición de curso.

Bélgica, Reforma de 1880, dividía asimismo la enseñanza primaria en tres grados de dos o más años cada uno, según un orden concéntrico, para promover la enseñanza simultánea a grupos de alumnos clasificados en función de la edad

 (Sistemas educativos, culturas escolares y reformas: continuidades y cambios, Antonio Viñao.)

Las reformas curriculares en curso se orienta a pasar del fomento de la adquisición de conocimientos de primer grado (memorístico), hacia el desarrollo de un conocimiento de segundo grado entendido como competencias (superiores) para operar en el mundo. Las reformas educativas de los años 90 se centraron en la gestión, que fue el foco principal de la política, pero por lo mismo, ante la dificultad de asegurar la coherencia de la gestión del sistema también pasó a ser el principal problema. (Casassus, 2000)

Sólo se conseguirán escuelas de más calidad y más equitativas si los directivos se comprometen en la tarea de transformar la cultura de la escuela. (Una dirección escolar para el cambio del liderazgo transformacional al liderazgo, Murillo)

Las reformas curriculares en curso se orientan a pasar del fomento de la adquisición de conocimientos de primer grado (memorístico), hacia el desarrollo de un conocimiento de segundo grado entendido como competencias (superiores) para operar en el mundo.

La mejora de una institución educativa exige necesariamente modificar su cultura. Cualquier centro educativo que aspire a transformarse positivamente debe ser consciente de que las mudanzas han de afectar a la cultura. Los jóvenes son capaces de conjugar la cultura juvenil y la cultura escolar. Esto se ve propiciado tanto por las características de los alumnos, como por el tipo de prácticas sociales y organización escolar de la institución.

En México, durante el período 1994 – 2011, las políticas de formación para la gestión de directivos de centros escolares han adquirido una creciente importancia en el establecimiento del programa escuelas de calidad, acompañado por la creación de un dependencia superior denominada Dirección General para el Desarrollo de la Gestión e Innovación en la Subsecretaria de Educación Básica.

4

Ideas sobre liderazgo

Liderazgo según Kurt Lewin.

*Autoritario. El líder concerta todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen las directrices que marca un líder.

*Democrático. Se basa en la colaboración y la participación de todos los miembros del grupo.

*Liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.

Conducta efectiva de un líder según Likert (1961):

Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes, mantener un sentimiento de lealtad al grupo, conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para conseguir los objetivos grupales, tener conocimientos técnicos y coordinar y planificar. Sin embargo menciona Watkins (1968), que el comportamiento ideal de un líder siempre depende del contexto en el que se desarrolla. El profesor Fiedler defendió la idea de que la eficacia del liderazgo tiene relación con dos variables: el estilo del líder, y en qué medida éste logra controlar la situación. Si el líder tiene un alto grado de control, quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo, por el contrario, si el grado de control es bajo, es posible que el líder no influya en los resultados del grupo.

Líder educativo: diagnostica problemas educativos, orienta a los profesores, promueve la supervisión, la evaluación y el desarrollo del personal y se preocupa por el desarrollo del currículo. 

Tipología de estilo de liderazgo escolar elaborada por Leithwood Begley y Cousins (1990).

1. Caracterizado por un énfasis en las relaciones interpersonales, por establecer un clima de cooperación dentro de la escuela y por una relación eficaz y de colaboración con diversos grupos de la comunidad y de las autoridades centrales. Creen que estas relaciones son críticas para su éxito general y proporcionan una base necesaria para una actividad más dirigida a tareas determinadas en sus centros (escuelas).
2. El foco de atención está en el rendimiento de los alumnos y en el aumento de su bienestar. Utilizan diversos medios, que incluyen comportamientos típicos de los otros estilos (interpersonal, administrativo y directivo).
3. Muestran su preocupación por la eficacia de los programas, por mejorar la competencia del personal docente y por desarrollar procedimientos para llevar a cabo las tareas que aseguran el éxito de los programas.
4. Caracterizado por la atención hacia lo administrativo, hacia las cuestiones prácticas de la organización y mantenimiento diario de la escuela. Se preocupan por los presupuestos, los horarios, el personal administrativo y por responder a las demandas de información de los demás. Cuentan con  poco tiempo para tomar decisiones sobre cuestiones pedagógicas y tienden a involucrarse únicamente como respuesta a una crisis o una demanda concreta (Torrecilla, 2006).

(Una dirección escolar para el cambio del liderazgo transformacional al liderazgo, Murillo)

El liderazgo trata de cómo lograr que una comunidad humana, una escuela, una empresa, una nación, entregue sus mayores esfuerzos, no por coerción sino por convicción propia. Lograr eso requiere motivación y la motivación es asunto de liderazgo.

Para construir el liderazgo, los directivos tienen que identificarse plenamente con el dolor y las frustraciones cotidianas de los maestros y maestras, de sus alumnos y alumnas.  

Desde el punto de vista del liderazgo, las escuelas de calidad tienen y crean su propia mirada sobre el aprendizaje de la población que les toca atender, asimismo, logran una gestión impecable y fundan alianzas significativas.

Los directivos líderes se desenvuelven naturalmente en tres ámbitos de la vida cotidiana de sus centros: 1) en el ámbito de la comunicación para la acción, 2) en los estados de ánimo del personal del centro, de los alumnos y la comunidad de padres, madres y demás adultos responsables, 3) en el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. (Bases del liderazgo en educación, Rojas Alfredo)

El liderazgo pedagógico de los directivos es un factor crítico de primer orden en la mejora de la educación.

Entendemos por “liderazgo”, la capacidad de ejercer influencia sobre otras personas, de manera que éstas puedan tomar las líneas propuestas como premisa para su acción. Esta influencia se puede ejercer en distintas dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una dirección logra alcanzar consenso y moviliza a la organización en torno a metas comunes (Leithwood, Day, Sammons, Harris y Hopkins, 2006).

El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo está en la escuela y no en la persona del director; que ha de construir su propia capacidad de liderazgo.

El liderazgo para el aprendizaje implica en la práctica, al menos, cinco principios (Macbeath, Swaffield y Frost, 2009): centrarse en el aprendizaje como actividad, crear condiciones favorables para el aprendizaje, promover un diálogo sobre el liderazgo y el aprendizaje, compartir el liderazgo, una responsabilización común por los resultados.

Entre los elementos que conforman el liderazgo transformador está el poder:

*La capacidad de una persona para influir o controlar de alguna forma a otras. El poder se manifiesta de manera diferente entre los miembros de una organización, por tanto hay quienes tienen más poder que otros.

*Entendimiento del otro, ser consciente de las necesidades de los demás, tener la capacidad de definirlas y de diseñar formas de satisfacerlas.

*Capacidad de inspirar en los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes y fortalezas a un proyecto.

*Estilo de líder y ambiente que este crea.

Las características del líder son que aprende continuamente, cree en los demás, reconoce los méritos de sus compañeros y los muestra para que sirvan de ejemplo a toda la comunidad, tiene vocación de servicio, es visionario (mira a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades), es positivo, es un buen comunicador, es innovador, es coherente, respeta las diferencias y muestra claridad en la tarea  (debe ser capaz de transmitir a los demás una idea clara de lo que se espera de ellos y lo que se debe hacer para conseguir una determinada meta u objetivo)

(Escuelas unidas y comprometidas con la mejora de los aprendizajes)

5

Estrategias para la resolución de conflictos, consolidación de equipos y comunidades comprometidas con los objetivos institucionales

El tema central de la teoría de gestión es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización.   (Casassus, 2000)

En las tareas administrativas imponen una cotidiana toma de decisiones cuya resolución condiciona el contenido y sentido del resto de las acciones de gobierno. Las prácticas son maneras de tomar decisiones, en las prácticas los procedimientos fueron adquiriendo autonomía.

La institución adquiere el carácter de una arena de negociación, en la que los actores despliegan todos sus recursos y los hacen jugar de acuerdo a una estrategia. De ahí la extrema importancia del proceso de coordinación e integración a través del cual se pueden obtener los compromisos y tomar las decisiones.  (Las instituciones educativas Cara y Ceca, Frigerio).

Gestión de Calidad Total en los sistemas educativos se orienta a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, disminuir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de productividad, creatividad en los procesos.  

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. (Escuelas unidas y comprometidas con la mejora de los aprendizajes )

Proyecto institucional: instrumento articulador de los esfuerzos institucionales en sentido colectivo. Propuestas de concepción general de la educación para designar políticas públicas en materia de acción educativa, para nombrar los objetivos específicos y las acciones tendientes a su logro

Calcular los espacios previstos para tareas urgentes e importantes, importantes pero no urgentes y sin importancia, agenda para reflexionar y tomar decisiones, nos dará pistas sobre la relación entre el uso del tiempo y las prácticas institucionales cotidianas, evaluación: mecanismo de aprendizaje, procedimiento para obtener información y construir un saber acerca de las instituciones educativas para su mejoramiento.

Tiene por finalidad identificar nudos problemático, deficiencias y logros institucionales con la intención de planificar estrategias de superación o de consolidación de logros, no responsabiliza por los fracasos a los actores individuales, sino compromete para que se traduzca en un esfuerzo colectivo. (Las instituciones educativas cara y ceca, Frigeiro).

Curriculum prescrito organizador de procesos institucionales, constituyendo criterios de intercambio que den forma y sentido institucional, profesional y personal a los contratos laborales de los miembros de cada establecimiento. (Las instituciones educativas cara y ceca elementos para su comprensión)

Llegar a acuerdos y generar un consenso no solo se limita a levantar la mano y que gane el que tiene  más votos, sino que apela las capacidades de argumentación, de convencimiento, de escucha de buscar salidas o términos medios procurando que las demás personas no solo pueden decir que están participando de la reunión sino que puedan sentirse comprometidos y se involucren en la parte operativa del acuerdo. (Escuelas unidas y comprometidas con la mejora de los aprendizajes)

La alternativa y verdadero núcleo del discurso de la gestión escolar estriba en la modificación de las prácticas que se suscitan al interior de la escuela; así la conformación organizacional del colectivo de profesores, el construir un proyecto institucional de escuela, desde la cultura de los profesores y alumnos y que a manera de planeación de centro y de forma instrumental priorice la resolución de problemas, y el sentido de constituir desde la cultura y la filosofía escolar, una idea general o proyecto del tipo de escuela que queremos para nuestros alumnos.

Diez competencias básicas para la gestión educativa estratégica

1ª. Comprensión de los desafíos que implica el cambio de paradigmas en los sistemas educativos.

2ª. Identificación del movimiento de la administración convencional, hacia la gestión educativa estratégica.

3ª. Generación de espacios para el desarrollo del liderazgo y la innovación en las instituciones educativas.

4ª. Comunicación efectiva en las organizaciones educativas.

5ª. Delegación de autoridad.

6ª. Negociación de conflictos.

7ª. Planteamiento y resolución de problemas.

8ª. Visión prospectiva y función anticipatoria de la gestión educativa.

9ª. Trabajo en equipo y colaboración interinstitucional.

10ª. Participación social y respuesta interactiva a la demanda educativa. (Red Forgestion)

Antología: la Gestión Educativa, 2000).

El equipo de profesores debe coyunturalmente, al tenor del discurso de la autonomía, desplegar el trabajo colegiado y ejercer la autoridad colectiva de las propuestas de cambio, la idea central es generar un despliegue de los procesos que academizan a la escuela de educación básica y que privilegian los asuntos pedagógicos por sobre los administrativos, estos últimos que responden a lo permitido formalmente desde la dirección.