Perfil Competencia Administrador Restaurant

tienden a creer que pueden desempeñarse con iguales resultados en la actividad de la restuaración. Ciertamente muchos profesionales que emigran de otros sectores hacia el de los servicios, y muy en particular, hacia el de la gastronomía, ven frustrados sus sueños y comienzan a cuestionarse sus habilidades y capacidades para poder obtener los mejores resultados.

Muchas veces, personas que han tenido éxito en la administración de negocios, tienden a creer que pueden desempeñarse con iguales resultados en la actividad de la restauración. Ciertamente he visto como profesionales que emigran de otros sectores hacia el de los servicios, y muy en particular, hacia el de la gastronomía, ven frustrados sus sueños y comienzan a cuestionarse sus habilidades y capacidades para poder obtener los mejores resultados. De hecho, he visto como esos profesionales han logrado que las organizaciones en las que se han desempeñado hayan alcanzado el éxito y a su vez, los restaurantes que han dirigido fracasan.

Cabe preguntarse: ¿Exigen más los restaurantes?¿Requieren de habilidades especiales para su manejo?

Muchos académicos plantean que una vez que se forman las habilidades administrativas, cualquier entorno laboral será de fácil manejo, criterio con el que disiento totalmente. Si unos años atrás yo hubiese tenido la oportunidad de manejar un negocio gastronómico, tal vez hoy no pudiera estar escribiendo sobre este tema, pues la verdad, es que para poder asumir una responsabilidad en un sector tan voluble como este, hay que conocerlo, y tanto como conocerlo hay que vivirlo para poder hacer frente a los distintos estados de naturaleza que pueden presentarse para poder tomar las decisiones más acertadas.

Realmente, no todas las actividades son iguales, ni todas las competencias y habilidades se despliegan de manera similar en los negocios. Cada uno tiene su particularidad, lo que hace demandar habilidades específicas, propias, que tal vez se siembren en la escuela, pero a las que hay que regar con el contacto diario para poder obtener los frutos necesarios.

En este sentido, abordaré las habilidades básicas para la administración y gestión en cualquiera de las actividades de desempeño y, a su vez, iré particularizando las que demanda la actividad de restauración, de forma que pueda comprenderse la esencia de lo que expongo. Las mismas no siguen un orden consecutivo, ello quiere decir que lo que para un administrador resulta lo primero, no necesariamente para otro tiene que serlo, solo serán expuestas para su conocimiento; pero si están interrelacionadas y por tanto, la comprensión de ellas será fundamental, si aspiramos a que nuestro negocio florezca.

Soy de la opinión que existen habilidades generales, prácticas para cualquier empresa, pero, y como decía anteriormente, cada actividad tiene sus características, que las hace diferentes y por tanto, en este sentido trataré las mismas de forma general, particularizando, desde mi punto de vista, cómo pueden manifestarse en el negocio gastronómico.

Partamos de definir que Gestión es cualquier acción dirigida a obtener resultados a partir de la movilización de medios y recursos cualesquiera que sea su naturaleza y está compuesto de cuatro acciones especializadas o componentes primordiales, los cuales interactúan permanentemente en cualquier sentido de la acción.

Y que esos componentes son: planificar, organizar, dirigir y controlar

Entonces, para particularizar, se puede definir que Gestión de Alimentos y Bebidas, no es otra cosa que administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para que las distintas elaboraciones, ya sean alimentos y/o bebidas, puedan llegar a su destino final, que es el consumo, y consecuentemente genere una riqueza para el oferente y una satisfacción para el demandante.

Visto esto, estamos en condiciones de señalar, de entre muchas, el conjunto de competencias y habilidades necesarias para que todo proceso de gestión sea exitoso.

COMPENTENCIAS Y HABILIDAD GENERALES

Ver a la empresa como un sistema

Interpretar coherentemente las relaciones de la organización con el macro y el microentorno, fundamentado en el conocimiento que este posea de sus clientes (necesidades, deseos y exigencias), así como el comportamiento de sus proveedores, los cambios que demográficamente ocurren, el marco político – legal del sector o actividad en la que se desenvuelve, resulta imprescindible si se quiere que la empresa sobreviva en el mercado.

Todo directivo, gestor y/o administrador de restaurantes, y no me canso de decirlo, debe comprender que se desempeña en una organización que se basa en los mismos principios de dirección general que cualquier otra empresa y por tanto, debe comprender que la misma es un sistema y no la suma de varias áreas con funciones diferentes.

Por tanto, y para poner un ejemplo, el área de recursos humanos juega un papel de igual importancia que la de servicios; así como la de servicios no es más importante que la de economía, ni esta última que la de higienización. En conclusiones, cada área que compone a la organización del restaurante debe verse al mismo nivel, porque el fallo de una, indiscutiblemente, tendrá repercusión en otra y finalmente en el resultado final.

En el restaurante, que generalmente debe ser una organización enfocada al cliente, donde se busca satisfacer una necesidad o una exigencia, a donde concurren personas con hábitos y costumbres y niveles de riquezas diferentes, si el proceso de selección, por parte del área de recursos humanos, no es el adecuado, el servicio, por mucho énfasis que se haga en el diseño de los procesos y calidad, no podrá ser cumplimentado como se espera, pues el personal seleccionado, tal vez no cumpla con las exigencias de la organización, que entre otras pueden ser:

• Aspecto físico.

• Habilidades comunicativas y de ventas.

• Capacidad para soportar largas jornadas de trabajo, generalmente de pie.

• Habilidades para la manipulación de equipos, tecnologías e insumos y la preparación de determinadas elaboraciones.

Igualmente, si el departamento de recursos humanos, desarrolla un proceso de selección acorde a lo que la organización aspira en correspondencia a la visión que se tiene sobre cómo mantenerse competitivo en el mercado y generar valor; pero el departamento de finanzas no garantiza los recursos necesarios para que esas cualidades, habilidades y competencias del personal puedan ser puestas en práctica; así por ejemplo el presupuesto de la organización no asegura que se compren los insumos necesarios como complemento para el servicio, o no se planifican acciones de mantenimiento y mejora continua, se producen lo que conocemos como Trade offs1.

Por ejemplo, el público de nuestro restaurante

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