Poyecto Seis Simag

Objetivo:

Conocer la metodología y los procedimientos, herramientas, etapas que conforman un proyecto SEIS SIGMA, sus aplicaciones y utilidad dentro de una empresa o institución y la relación que tienen estos con la calidad y el servicio de las mismas.

Procedimiento:

1.- Analizar los temas pertenecientes al módulo 1. Seis Sigma, el cual se encuentra en la plataforma de la Universidad TecMilenio.

2.- Enlazar y establecer parámetros del módulo 1 con situaciones que se encuentran en la bibliografía de la materia.

3.- Apegarme a las normas establecidas por la Universidad y plantear de forma correcta los resultados.

4.- Analizar en fuentes fidedignas la información que se planteara en el reporte.

Resultados:

Realiza una investigación en fuentes confiables y desarrolla lo siguiente:

Definir las siguientes herramientas de Seis Sigma:

•Just in time: Es una filosofía que define la forma en se debería optimizar un sistema de producción (Justo a Tiempo).

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

•Kiazen: El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad.

Es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. Inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas.

El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento.

También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de estos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

•Kanban: Es una herramienta basada en lla manera d funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

La etiqueta de KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Funciones de KANBAN:

 Control de la producción.- se entiende como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en los cuales los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

 Mejora de los procesos.- Es la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieribles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. Utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, POKA-YOKE, etc.), reducción de los niveles de inventario.

•SMED: Se conoce como SMED (Single Minute Exchange of Dials), a la técnica para realizar cambios rápidos de herramentales (troqueles, punzones, moldes, etc.), eliminando las actividades que retrasan el cambio al ejecutarlas mientras la maquinaria o equipo están en operación.

La técnica de la aplicación del SMED, tiene como principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo están trabajando para eliminar aquellas actividades (buscar, traer, conseguir, ajustar, etc.), que alargaran el tiempo de cambio de herramentales.

Algunos de los efectos benéficos que se obtienen al dominar y aplicar esta técnica son:

Incremento en la rotación de inversión de capital.

Uso eficiente del espacio de la planta.

Eliminación del riesgo de obsolescencia.

Es posible la producción diversificada.

Reducción de costos por manejos de inventarios.

Mejora en la calidad de los productos.

Se simplifica el manejo y administración de las herramientas y accesorios de piso.

Esta es una técnica que se aplica principalmente para realizar cambios rápidos en la industria, pero al analizarla podemos observar que el SMED se puede aplicar en una gran variedad de eventos cotidianos.

ETAPA 1: REVISAR EL MÉTODO ACTUAL DE TRABAJO

Consiste en definir cuál es el cambio de herramental que toma mayor tiempo, se tiene que realizar una lista de actividades paso a paso del proceso actual con los tiempos que toma cada operación y finalmente el tiempo total del cambio de molde, de esta forma se podrá ir evaluando si en verdad se están reduciendo los tiempos actuales, además de que observaremos al final cual será el proceso resultante.

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE OPERACIONES

Teniendo la lista de actividades y los tiempos de ejecución de estas, identificar a cada actividad actual como:

OPERACIONES DE CAMBIO EXTERNAS (E).

OPERACIONES DE CAMBIO INTERNAS (I).

ETAPA 3: CONVERSIÓN DE OPERACIONES

Revisando la tabla de actividades ya identificadas y con el apoyo de un equipo multidisciplinario (formado por las áreas de Producción, Mantenimiento, Manufactura,

Compras, Almacén, Calidad e Ingeniería), apoyados por la alta dirección de la compañía; se va a determinara COMO convertir las operaciones de cambio internas a externas.

Esta etapa es crítica porque se partirá de realizar los cambios utilizando los recursos actuales que se tengan en la empresa, y cuando estos no existan será necesario realizar inversiones para la adquisición de materiales y equipos para la conversión de actividades.

Se estima que el tiempo promedio para tener por listos los materiales y equipos para iniciar la etapa de conversión sea de 2 a 4 semanas.

ETAPA 4: SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA

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