SISTEMAS DE CALIDAD Y LA INNOVACION

EL CICLO DE MEJORA ADAPTADO AL ENORNO, CLAVE PARA LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES.

Santiago Lleras Díaz

MBI7

Según Turner (2010), la gestión de proyectos tradicional falla en las PYMES según lo descrito por Ghobadian y gallear (1997) por varias razones:

Procesos: Los procesos son formales y, a menudo burocráticos

Procedimientos: Los procedimientos fomentan la especialización y la toma de decisión formal

Estructura: Los roles están bien definidos pero la gestión tradicional desarrollada frena la innovación.

Gente: La Gestión de proyectos tradicionales se enfoca en la configuración de sistemas en lugar de enfocarse en las personas.

Si detallamos esta información, es claro que todos los componentes descritos hacen parte de la gestión de calidad, sustentada en sistemas de gestión como ISO 9001, y más aún si tenemos en consideración que de las 7600 empresas certificadas en 2014, el  34.5% son PYMES y  1500 están en  procesos de certificación proyectada a 2 años (ICONTEC, 2014) . Resulta entonces paradójico pensar que los sistemas de gestión de calidad no estarían desarrollando su papel como “impulsores de la innovación organizacional en las PYMES”.

[pic 1]

En tal situación, plantearé como pregunta objetivo la siguiente: Cuáles son las variables sobre las cuales se puede potencializar la innovación organizacional en las PYMES,  partiendo  del método proporcionado por los sistemas de gestión de calidad (ISO 9001),  considerando como  uno de los más empleados como  herramienta de mejora organizacional?      [pic 2]

Evidentemente todos los sistemas de gestión de calidad están sustentados en el ciclo  PHVA (ciclo de Deming) y la misma estructura de la ISO 9001 cumple exactamente estos criterios. Sin embargo, este ciclo Deming en sí mismo no asegura que al interior de las PYMES en Colombia se sustenten criterios de Innovación como herramienta para la sostenibilidad de las organizaciones^[1].  Parte de los inconvenientes que ello trae, está en las interrelaciones o asociaciones que entre cada uno de los componentes de gestión debe existir para que  la  cadena  sea consistente a  lo largo de la operación de todo el sistema. Es así como planteo que adicional a los 4 componentes de gestión ya mencionados -ver colores en azul- (Figura 1), se incluyan tres elementos transversales que vinculan la gestión de las 4 variables mencionadas a saber: LIDERAZGO, COMUNICACIONES y GESTIÓN DEL CAMBIO.

La condición del LIDERAZGO debe ser interpretada no como la manifestación del compromiso de la Alta Dirección hacia el sistema de gestión, sino como la demostración sustentada en herramientas gerenciales, que permiten entender la manera como el sistema de gestión aporta a la estrategia de la organización y la manera como esta estrategia debe ser desplegada dentro de los procesos para asegurar su  sostenibilidad en el tiempo, en otras  palabras, la estrategia desplegada debe ser el resultado de la manera como la alta dirección define las condiciones necesarias para que los factores claves de éxito puedan ser planificados e implementados eficazmente dentro de los enfoques de la mejora continua planteados por los sistemas de gestión de calidad. Esta condición de liderazgo asegura lo que podríamos denominar como la PLANIFICACIÓN Y DESPLIEGUE ESTRATEGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN.

La segunda variable asociada con las COMUNICACIONES, no debe ser entendida como la herramienta sobre la cual se especifican unos criterios de comunicación generales en un plan sobre los cuales no  existe control y  seguimiento para evaluar  su  eficacia (como  generalmente se  estructura en sistemas de gestión), sino  debe abordarse como ese componente de gestión que permite “transversalizar” la información relevante para la operación de los procesos del sistema de gestión de forma que esos flujos de información garanticen el resultado sobre las KPI organizacionales sobre los que el sistema de gestión tiene influencia directa. Tal afirmación es consistente con lo presentado por Heredia, Castillo y Juárez (2009), quienes manifiestan que “la frecuencia en la comunicación de arriba-hacia-abajo en forma de instrucciones y normatividad y de abajo-hacia-arriba en forma de retroalimentación es importante entre los miembros de la empresa para el logro de sus objetivos y metas organizacionales” y son determinados como factores que influye en la competitividad. Si bien es cierto la comunicación es una variable que debe estar presente en todo el ciclo de mejora, es fundamental su presencia en los factores de gestión asociados con la PLANIFICACIÓN y EJECUCIÓN, pues de ellos depende realmente el aporte del sistema a la estrategia.

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