William Edward Deming

MODELOS W. EDWARDS DEMING

BIOGRAFIA:

EDWARDS W. DEMING: Nacimiento 14 de octubre de 1900

Sioux City Iowa, EUA

Fallecimiento 20 de diciembre de 1993

Washington DC, EUA

Alma máter Universidad de Wyoming, Universidad Yale, UniversityCollege de Londres

Ocupación Físico-Estadístico, Consultor y gurú de la calidad

Empleador Universidad de Nueva York

Premios Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia,

En los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming[editar]Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1.Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2.Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3.Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4.Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5.Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6.Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7.Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8.Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9.Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]1.Falta de constancia en los propósitos

2.Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3.Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4.Movilidad de los ejecutivos

5.Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6.Costos médicos excesivos.

7.Costo excesivo de garantías

Una «categoría menor» de obstáculos incluye:

1.Descuidar la planificación a largo plazo.

2.Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3.Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4.Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».

5.Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase[1]

6.Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7.Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8.Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

Deming consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos áreas principales:

a. Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad: Destaca la importancia de lo que él llama motivación intrínseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivación extrínseca (aceptación de recompensas materiales por el trabajo realizado).

b. Énfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas: Considera que la mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura organizacional más que

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