“Armonizar el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo”

“Armonizar el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo”

Un D1 sin supervisión podría ser más poderoso que un D2 dijo la empresaria ¿Por qué? Dijo Marshall porque si delega usted en alguien que es entusiasta y confiado, pero carece de conocimientos la hará sufrir un fracaso. Buena deducción dijo Marshall. La empresaria dijo: empiezo a adivinar que estilo de liderazgo es el adecuado para cada nivel de desarrollo, es decir, para cada combinación posible de competencia e interés, para facilitarle ese proceso, observe como representamos la relación entre los cuatro niveles de desarrollo. Marshall le mostro un diagrama sobre los 4 estilos de liderazgo.

• D1 poca competencia, mucho interés.

S1 dirigir. Estructurar, controlar y supervisar.

• D2 alguna competencia, poco interés.

S2 instruir, orientar y ayudar.

• D3 mucha competencia, interés variable

S3 apoyar, elogiar, escuchar y dar facilidades.

• D4 mucha competencia, mucho interés.

S4Delegar, traspasar la responsabilidad de las decisiones cotidianas.

Liderazgo situacional y dirección al minuto.

Marshall dice que a usted le gusta demostrar a la gente las verdaderas relaciones entre la dirección al minuto y el liderazgo situacional contesto la empresaria ¿usted qué cree, que relación puede haber? Pregunto el ejecutivo al minuto. La empresaria contesto. Mi impresión es que ambos conceptos deben adquirir más dinamismo cuando se aplican juntos. Estoy de acuerdo con usted, contesto el ejecutivo al minuto. Veamos cómo funcionan los objetivos de un minuto, es posible que después de hablar con Marshall haya sacado usted de que cada persona se encuentra a un nivel dado de desarrollo (sea D1, D2, D3, D4) en todos los aspectos de su trabajo. El nivel de desarrollo siempre debe juzgarse teniendo presente un objetivo específico o una tarea en particular ¿quiere decir que las personas se sitúan a diferentes niveles de desarrollo según las tareas o cometidos que tengan asignados? Pregunto la empresaria recordando su conversación con John DaLapa.

Diferentes caricias para los mismos muchachos.

Exactamente, replico el ejecutivo al minuto una vez que unos de los suyos hayan acordado la consecución de un numero de objetivos entonces usted como directora tendrá que aplicar distintos estilos de liderazgo mientras observa su rendimiento en relación con los diferentes objetivos señalados. Que interesante observo la empresaria es lo que hizo con DaLapa ¿verdad? En efecto, contesto el ejecutivo al minuto.

El líder situacional no solo usa diferentes caricias para distintos muchachos, sino también, en muchos casos, diferentes caricias para los mismos muchachos, según el campo de actividad, comento la empresaria.

Si una persona no tiene competencia para una tarea en particular, es preciso que otra persona la dirija, la controle y vigile su conducta y si esa persona no tiene mucho interés hay que brindarle además moral y estimulo, concluyo la empresaria.

Como fomentar la competencia y el interés.

El objetivo como jefes debe consistir en aumentar gradualmente la competencia y el interés de los nuestros, de manera que podamos pasar a otros estilos que no nos consuman tanto tiempo sin dejar de obtener resultados de primer orden. ¿Cómo se produce ese cambio del estilo de liderazgo? Pregunto la empresaria. Contemplemos un modelo de liderazgo situacional que nos muestra la relación entre nivel de desarrollo y estilo de liderazgo.

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D4. ALTO                    S4 Poco seguidor y poco rector.

D3, D2, MEDIO           S3 Muy seguidor y poco rector.

D1 BAJO                      S1 Muy rector y poco seguidor.

La empresaria comento puesto que se puede establecer una línea recta entre D1 y S1 y S2, entre D3, S3 y entre D4 y S4, el paso entre conocer el grado de desarrollo de una persona para una tarea determinada y determinar el estilo de liderazgo más adecuado para esa persona parece fácil con este modelo. Lo es dijo el ejecutivo al minuto, pero al determinar que estilo utilizar con un determinado nivel de desarrollo, recuerde que los líderes han de hacer lo que las personas a quienes supervisan no pueden hacer de momento. El ejecutivo al minuto se dirigió hacia su escritorio. Dijo voy a mostrarle un diagrama que muestra exactamente lo que usted ha dicho, es decir, como el superior modifica su comportamiento a medida que mejora el rendimiento del personal.

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