Autoconocimiento

AUTOCONOCIMIENTO

Conocerse bien a uno mismo es muy importante para todos: viene a ser un indicador de la madurez personal. En la empresa resulta especialmente inexcusable para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi Seauton". Más –bastante más– recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han insistido en la necesidad de que nos conozcamos mejor, evitando el temible autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades: también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones, y de cultivar la seguridad o confianza en nosotros mismos. Si además de confiar en nosotros mismos, conseguimos que los demás también lo hagan y que, en correspondencia, inspiren nuestra confianza, esa parece la clave de la sinergia organizacional; pero empecemos por el necesario autoconocimiento.

Son ciertamente muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce y se "relaciona" bien consigo misma (atributos intrapersonales). Tampoco escapa el autoconocimiento y la seguridad en sí mismo a los expertos en liderazgo empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy... Difícilmente se podrá confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento (y pasar luego las revisiones periódicas).

El autoengaño

Habíamos hablado del "autoengaño" (oportuna referencia aquí al libro "El punto ciego" de Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de inteligencia emocional). Con el "autoengaño" queremos referirnos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como las recogidas en el cuadro nº 1.

Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos de torpeza emocional. Nosotros no hemos hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pero creemos que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el cinismo una herramienta de gestión (hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos.

1. Disfunciones propias del autoengaño en los altos directivos

Incapacidad para reconocer errores.

Arrogancia.

Sed de poder.

Rechazo a las críticas.

Narcisismo.

Persecución de objetivos poco realistas.

Huida hacia arriba.

Jactancia.

Necesidad de parecer perfecto.

Hábito de trabajo compulsivo.

Juicio a las personas en términos de blanco/negro.

Feedback

Hemos de insistir en que si nos autoengañamos, no lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente conscientes de ello. Algunos (no pocos) creemos que somos de una determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo identifica sus mejores fuentes (rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las mismas pueden estar sus colegas, sus superiores jerárquicos, sus colaboradores... y aun su pareja. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece (su comportamiento o su conducta profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al formular opinión sobre una persona, ya sea colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo, respetuoso y sincero cuando se la pidan. Lamentablemente, nadie suele atreverse con los altos directivos afectados por el referido autoengaño, porque éstos no son receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer errores. Felizmente, no son mayoría los directivos con el perfil descrito por Kaplan.

Dentro de la liturgia de grandes y medianas empresas, y más extendida que el feedback multifuente, existe, como se sabe, lo que se denomina Evaluación Anual de Resultados o Evaluación Anual del Desempeño; el caso es que, una vez al año, los jefes evalúan a sus colaboradores. En teoría parece que se examinan los resultados de la actuación profesional (el qué hace y cómo lo hace), pero en la práctica también se opina sobre la persona evaluada (el cómo es): crítico, indiscreto, inflexible, desorganizado, nada proactivo... En materia de evaluación de conductas o comportamientos, tan valioso puede resultar el juicio descendente como el ascendente o el lateral, y, aunque a veces se procura hacerlo, habría que separar quizá más claramente la tradicional evaluación anual de resultados, del feedback referido a las fortalezas, debilidades y características de la persona (el perfil competencial –hard y soft– del individuo), orientado éste a un mayor autoconocimiento

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