CAP 6: SELECCIÓN DE PERSONAL– CAPITAL HUMANO

[pic 1] CAP 6: SELECCIÓN DE PERSONAL– CAPITAL HUMANO

1. PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE SELECCIÓN: La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. Aunque un programa general de selección a menudo es responsabilidad formal del departamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes toman la decisión final acerca de la contratación de las personas de su unidad.

1. INICIAR CON EL ANÁLISIS DE PUESTOS: Las especificaciones del puesto ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores (knowledge, skills, abilities, and other factors, KSAO) que permiten un desempeño superior. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos humanos que participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos y competencias necesarias para llevados a cabo. También tratan de seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organización.
2. [pic 2]PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo según las organizaciones sino también con base en el tipo y nivel de los puestos que se ocuparán. Cada paso debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. No todos los solicitantes los recorrerán a todos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros después de efectuar las pruebas, etcétera.
3. OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE O VÁLIDA: Es esencial que la información recabada acerca de los candidatos sea confiable y válida, recabada legalmente y se resguarde la privacidad de todos ellos. El grado hasta el cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable mediante un cierto periodo se conoce como confiabilidad. Además de recabar información confiable en relación con la idoneidad de la persona para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y con qué precisión lo hace.

1. EVALUACIÓN O FILTRO INICIAL: ¿Le gustaría comenzar el proceso de selección con una entrevista a todos los candidatos interesados en participar en su negocio? Es probable que no. Eso llevaría mucho tiempo, y como el tiempo es dinero, sería muy caro. En vez de ello lo primero que debe hacer es descartar a aquellas personas que no están calificadas para el puesto. A continuación, se analizarán las herramientas que se pueden utilizar para hacerla.

1. MÉTODOS DE EVALUACIÓN O FILTRO INICIAL: Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar si un solicitante tendrá éxito en el puesto.

1. CARTAS DE PRESENTACIÓN Y CURRÍCULOS: Por lo general, estos documentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en quién puede ser eliminado porque no tiene las habilidades, capacidades, escolaridad o la experiencia que indica la descripción del puesto para solicitarlo. La falta de carta de presentación podría ser una manera de descartar a los solicitantes. La desventaja de la detección y evaluación manual de las cartas de presentación es que no es extraño que una empresa reciba cientos de currículos para cubrir una sola posición. Las empresas utilizan software, como los sistemas de seguimiento a solicitantes, para filtrar los currículos.
2. VERIFICACIÓN POR INTERNET Y FILTRO TELEFÓNICO: Como usted sabe, con frecuencia los profesionales y gerentes de recursos humanos revisan internet y los sitios de las redes sociales antes de invitar o no a los postulantes a una entrevista personal.

1. VERIFICACIÓN POR INTERNET: Las desventajas de efectuar búsquedas en internet incluyen que puede violar la privacidad de los solicitantes. Las empresas deben tener cuidado de no caer en lo que se conoce como "discriminación por estilos de vida", que consiste en descartar a un candidato porque al investigarlo en línea se descubre que fuma, bebe alcohol o participa en otras actividades totalmente legales. Para brindar a los empleadores una "vista previa" de sí mismos, los candidatos también publican currículos en video en YouTube, RésuméBook y HireVue y los incluyen en sus perfiles de Linkedln.
2. FILTRO TELEFÓNICO: A menudo también se realizan entrevistas telefónicas o de evaluación breves por parte del personal de recursos humanos para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes que tienen que descartar candidatos no aptos para ser contratados.

1. SOLICITUDES DE EMPLEO: Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para obtener diversos tipos de información sobre el solicitante, como si cumple con los requisitos mínimos de experiencia, escolaridad, etc. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currículo y omiten información poco favorecedora. Una forma de resolver estos problemas es pedir al solicitante que transcriba material específico del currículo a un formato de solicitud estándar, para evitar mentiras o fraudes de los postulantes. Lo que la empresa no y si se debe preguntar en una solicitud de empleo:

1. FECHA DE SOLICITUD: Si se debe preguntar
2. ANTECEDENTES DE ESCOLARIDAD: Si se debe preguntar
3. EXPERIENCIA: Si se debe preguntar
4. ARRESTOS Y CONDENAS: Solo en algunos casos que lo requieran, como cuidado infantil, etc.
5. NACIONALIDAD DE ORIGEN: No se debe preguntar
6. REFERENCIAS: Si se debe preguntar
7. DISCAPACIDADES: Solo si el trabajo es manual y de esfuerzo físico.

1. ENTREVISTAS DE EMPLEO: Tradicionalmente, la entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel central en el proceso de selección. Aunque los investigadores han planteado algunas dudas acerca de su validez, la entrevista se utiliza porque es práctica cuando hay pocos solicitantes, sirve para otros propósitos como relaciones públicas y los entrevistadores tienen buen juicio sobre los postulantes.

1. TIPOS DE ENTREVISTAS: Los métodos para entrevistar difieren de muchas maneras. A continuación, revisaremos los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las más estructuradas. Tenga en cuenta que los diferentes tipos de estilos de entrevista y las preguntas que utilizan se pueden mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.

1. ENTREVISTA NO DIRIGIDA: Entrevista en la cual se le permite al solicitante la máxima libertad para determinar el curso de la charla, a la vez que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante.
2. ENTREVISTA ESTRUCTURADA: Tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el análisis de puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se pueden evaluar las del solicitante. Por ello, ofrece una base más consistente para evaluar a los candidatos.
3. ENTREVISTA SITUACIONAL: Con este enfoque se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante él. Luego, la respuesta es evaluada en relación con estándares de referencia preestablecidos.
4. ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO: Entrevista en la cual se hacen preguntas al solicitante sobre lo que hizo en la realidad en una situación determinada de su pasado laboral. Esta entrevista supone que el desempeño anterior predice bien el desempeño futuro.
5. ENTREVISTA SECUENCIAL: Una entrevista secuencial es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias personas, una después de otra. Permiten a los diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer y evaluar a la persona uno-a-uno. Los entrevistadores se reúnen más tarde y comparan sus evaluaciones de los candidatos.
6. ENTREVISTA DE PANEL: En una entrevista de panel típica, el candidato se reúne con un grupo de entrevistadores que formulan preguntas por turnos. Después de la entrevista, los entrevistadores reúnen sus observaciones y calificaciones para el candidato.

1. MÉTODOS PARA ADMINISTRAR LAS ENTREVISTAS: La mayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Sin embargo, pueden conducirse en otras formas con la finalidad de ampliar la reserva de talento y hacer que la entrevista sea más fácil, rápida y menos costosa.

1. ENTREVISTAS TELEFÓNICAS Y EN VIDEO: Entrevistas realizadas mediante videoconferencia o a través de la Web. Este tipo de entrevista resulta atractivo por su comodidad y bajo costo, y porque facilita la entrevista de personas que se encuentran en diferentes áreas geográficas, lo que amplía la reserva de talento. Las entrevistas telefónicas pueden ser efectivas y ayudar a ampliar la reserva de talento de una empresa.
2. ENTREVISTA POR COMPUTADORA (AUTOMATIZADA): Los candidatos reciben por correo electrónico la invitación a la entrevista, en la que se les facilita una contraseña para ingresar a los sitios y responder las preguntas, que se graban y envían a la empresa contratante. Posteriormente, los gerentes pueden ver las entrevistas cuando lo necesiten. Estas entrevistas pueden llevarse a cabo en las instalaciones de la empresa por medio de quioscos, en línea o vía telefónica.

1. ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD: La EEOC no aprueba las preguntas directas o indirectas relacionadas con raza, color, edad, religión, sexo, nacionalidad de origen, condición de cuidador y otros factores.

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1. EVALUACIÓN POSTERIOR A LA ENTREVISTA: Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado, se investiga la información sobre su empleo anterior, así como el resto de la información que haya proporcionado.

1. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS: Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias que presentan los empleados. Por lo general, es preferible hacerlo vía telefónica para ahorrar tiempo y dinero y lograr mayor franqueza. Sin embargo, también se utilizan los faxes, el correo postal y el correo electrónico.
2. VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES: La investigación de antecedentes requiere el consentimiento del solicitante y se ha convertido en un procedimiento estándar en muchas empresas. Por otra parte, los tribunales estatales han establecido que las empresas pueden ser consideradas responsables de contratación negligente si no hacen las revisiones adecuadas de antecedentes. Para cumplir las diferentes leyes, muchas empresas contratan firmas que se especializan en investigar antecedentes o utilizan el sistema gratuito e-Verify del Departamento de Seguridad Nacional.

1. RREVISIÓN DE ANTECEDENTES PENALES: Según la Society of Human Resource Management, la mayoría de las empresas comprueban los antecedentes penales de los candidatos.
2. REVISIÓN DE REFERENCIAS CREDITICIAS: Las revisiones de créditos se utilizan principalmente para filtrar candidatos que manejan dinero, como los empleados bancarios. La verificación de crédito también puede afectar a los solicitantes calificados que han estado desempleados durante largos periodos o que han enfrentado quiebras o la ejecución

1. PRUEBAS PREVIAS AL EMPLEO: Medida objetiva y estandarizada de una muestra de la conducta que se utiliza para medir el conocimiento, las habilidades, capacidades y otras características (KSAO) de una persona en relación con otras. Proceso por medio del cual se evalúa a las personas que participan en una serie de situaciones que reflejan lo que podrían necesitar hacer en el puesto. No todas las empresas realizan pruebas antes del empleo, pero muchas lo hacen.

1. TIPOS DE PRUEBAS: Más adelante, en esta sección, se analizará más sobre lo que la EEOC exige para garantizar la validez de las pruebas previas al empleo. Primero se estudiarán los diferentes tipos de estas pruebas.

1. CONOCIMIENTO DEL PUESTO: han sido diseñadas para medir el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto determinado. Por ejemplo, la mayoría de los exámenes del servicio civil se emplea para determinar si un solicitante comprende y posee la información y que permitirá colocarlo en el puesto sin capacitación adicional.
2. MUESTRA DEL TRABAJO: Exigen que el solicitante desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto. Algunos ejemplos son la lectura de mapas en el caso de un controlador de tráfico aéreo, pruebas de manejo de un tomo en el de un operador de maquinaria o a veces se hacen por simulaciones en máquinas.
3. CENTROS DE EVALUACIÓN: Proceso por el cual los individuos son evaluados en un centro específico para ello, durante su participación en una serie de situaciones que se asemejan a las que se les pueden presentar cuando deban llevar a cabo un trabajo.
4. CAPACIDAD COGNITIVA: Miden las capacidades mentales, como la inteligencia general, la fluidez verbal, la capacidad numérica y la capacidad de razonamiento. Algunos ejemplos son la Prueba de Aptitud Académica (Scholastic Aptitude Test, SAT), la Prueba de Aptitud para el Graduado en Administración (Graduate Management Aptitude Test, GMAT) y la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett.
5. PRUEBAS DE DATOS BIOGRÁFICOS (BIODATOS): Recaban información biográfica sobre los candidatos que han mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son interrogados sobre acontecimientos y conductas que reflejan sus actitudes, experiencias, intereses, habilidades y capacidades. Por lo general, las preguntas se refieren a los acontecimientos que han ocurrido en la vida de una persona y piden lo que ésta, por lo general, hizo en esas situaciones.
6. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD E INTERESES: Las pruebas de personalidad son los mejores predictores de motivación, esfuerzos de liderazgo e inclinación a seguir las reglas. Entre las pruebas de personalidad con mayor reconocimiento se encuentran la California Psychological Inventory (CPI), el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y la prueba Caliper de 180 preguntas, cuyos usuarios varían desde FedEx hasta los Chicago Cubs. Se pueden resumir en cinco dimensiones.

1. EXTROVERSIÓN: Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exaltable.
2. AFABILIDAD: Grado hasta el que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, cooperativo y flexible
3. METICULOSIDAD: Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus tareas.
4. NEUROSIS: Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo
5. APERTURA A LA EXPERIENCIA: Grado hasta el que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo, creativo, artístico y curioso.

1. PRUEBAS DE POLÍGRAFO: El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración, la presión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando. Por lo general, las preguntas incluyen puntos como si consume drogas, si le ha robado a un empleador o si ha cometido un crimen grave no conocido. En Estados Unidos, la creciente oleada de objeciones al uso del polígrafo en situaciones de empleo concluyó con la aprobación de la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo de 1988. Debido a la ley de la prohibición del uso del polígrafo, los empleadores han tenido que recurrir a ciertas alternativas, como pruebas escritas de honestidad y verificación de antecedentes de los solicitantes.
2. PRUEBAS DE HONESTIDAD E INTEGRIDAD: En respuesta a la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo, las empresas comenzaron a aplicar pruebas escritas de honestidad e integridad, en las que se plantea una serie de preguntas a los candidatos. Las preguntas que pueden aparecer en una prueba de integridad son las siguientes: • ¿Qué tan probable sería que usted informara de un compañero de trabajo que fue descubierto robando suministros de oficina?
3. PRUEBAS DE CAPACIDAD FÍSICA: En particular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de policía, las capacidades físicas, como la fuerza y la resistencia, tienden a ser buenos predictores no sólo del desempeño, sino de accidentes y lesiones.
4. EXÁMENES MÉDICOS: El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección, porque la ley prohíbe que sea aplicado a un candidato antes de que éste reciba una oferta condicional de empleo. Por lo general, se realiza un examen médico para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto.
5. PRUEBA DE DETECCIÓN DE DROGAS: A pesar de que las empresas tienen el derecho de utilizar las pruebas de detección de drogas para seleccionar a los candidatos, sólo cerca de la mitad las aplica. Un postulante puede rehusarse a tomar la prueba, pero su negativa es equivalente a rechazar el trabajo.

1. DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ DE LAS PRUEBAS: Reconocen y aceptan diferentes enfoques para validar las pruebas y los procedimientos de selección en general: validez de criterio, validez de contenido y validez de constructo.

1. VALIDEZ DE CRITERIO: El grado hasta el cual una prueba se correlaciona de forma significativa con elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como validez de criterio. Por ejemplo, el desempeño en una prueba se compara con los registros de producción reales, las evaluaciones de supervisión, los resultados de la capacitación y otras medidas apropiadas de éxito para cada tipo de puesto. Existen dos tipos de validez de criterio:

1. VALIDEZ CONCURRENTE: Implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información predictiva). Por ejemplo, se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la cantidad y la calidad de su desempeño.
2. VALIDEZ PREDICTIVA: Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de ambos después de que hayan estado en el puesto durante algún periodo indefinido. Por ejemplo, a los solicitantes se les hace una prueba de aptitudes de oficina, la cual se archiva para un estudio posterior. Después de que las personas hayan estado en el puesto durante varios meses, se les pide a los supervisores (que no deben conocer los puntajes de las pruebas de los empleados) que los evalúen por la calidad y cantidad de su desempeño.
3. [pic 5]VALIDACIÓN CRUZADA: Es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma población) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validación original.

Por lo general, los métodos de correlación se utilizan para determinar la relación entre la información del predictor (como los puntajes de las pruebas) y la información de los criterios. Los coeficientes de correlación van desde 0.00, que denota una ausencia de relación completa, hasta +1.00 Y-1.00, que indican, respectivamente, una relación positiva perfecta y una negativa perfecta.

1. VALIDEZ DE CONTENIDO: existe validez de contenido cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en particular. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección a las muestras de trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. La validez de contenido es el tipo más directo de validez y el menos complicado para evaluar. Por lo general, se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de habilidades, que se describirán más adelante.
2. VALIDEZ DE CONSTRUCTO: Grado hasta el cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como validez de constructo. Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión mecánica y la ansiedad.

1. CÓMO TOMAR UNA DESICIÓN DE SELECCIÓN: Ahora cuenta con una gran cantidad de información sobre los candidatos que desean trabajar para usted. ¿Cómo la debe ponderar para tomar una decisión final? A continuación, se presentan algunos enfoques que puede utilizar.

1. RESUMEN DE LA INFORMACIÓN DE LOS SOLICITANTES: Cuando considera toda la información que ha obtenido sobre los solicitantes, es necesario que valore de manera sistemática toda la información relevante acerca de ellos. Es común utilizar formatos de resumen y checklists (listas de verificación). Una evaluación de candidatos con base en la información recabada se debe enfocar en estos dos factores:

1. QUÉ PUEDE HACER: incluyen conocimientos y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir tanto nuevos conocimientos como habilidades.
2. QUE HARÁ: incluyen motivación, intereses y otras características de la personalidad.

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1. ESTRATEGIA DE TOMA DE DESICIONES: La estrategia que se utiliza para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos puede diferir de la que se emplea para otra categoría. Por ejemplo, la estrategia para seleccionar personal gerencial y directivo diferirá de la que se utiliza para seleccionar personal de oficina y técnico. Los gerentes también deben considerar qué enfoque utilizarán cuando deben tomar decisiones de contratación. Existen dos enfoques básicos para la selección:

1. ENFOQUE CLÍNICO (JUICIO PERSONAL): Según el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su comprensión del puesto y en las personas que han tenido éxito en él, toman una decisión.
2. ENFOQUE ESTADÍSTICO: El enfoque estadístico para la toma de decisiones es más objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesados mediante métodos estadísticos como el de la regresión múltiple. Los datos cuantificados, como los puntajes o clasificaciones de las entrevistas, pruebas y otros procedimientos, se combinan luego según su valor ponderado se selecciona a las personas con los mayores puntajes combinados.

1. MODELO COMPENSATORIO: Modelo de decisión de selección en el que un puntaje alto en un área puede compensar un puntaje bajo en otra.
2. MODELO DE LÍMITES MÚLTIPLES: Modelo de decisión de selección que requiere que el solicitante logre un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de la selección
3. MODELO DE OBSTÁCULOS MÚLTIPLES: Estrategia secuencial en la que sólo los solicitantes con los puntajes más altos en una etapa inicial de pruebas avanzan a las etapas subsiguientes

[pic 7]Los efectos de incrementar y reducir el puntaje límite. Cada punto en el centro de la figura representa la relación entre la puntuación de prueba (o una combinación ponderada de las puntuaciones de prueba) y el criterio de éxito de una persona. Si la puntuación límite se establece en A, sólo las personas representadas por las áreas 1 y 2 serán aceptadas. Casi todas ellas tendrán éxito. Si se necesitan más empleados, la puntuación límite se puede llevar al punto B. En este caso se aceptará un mayor número de errores potenciales, como se muestra en los cuadrantes 2 y 4. Incluso si el límite se reduce a C, el número total de personas satisfactorias seleccionadas (representadas por los puntos en las áreas 1,3 Y5) sobrepasa el número total seleccionado que es insatisfactorio (áreas 2, 4 Y6).

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