Gestion de riesgo empresarial

HACER QUE LA GESTIÓN DE RIESGOS SEA ESTRATÉGICA: INTEGRAR LA GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Johanna Sax 

Torben Juul Andersen

Resumen

La gestión del riesgo empresarial (ERM) es una práctica de gestión establecida y está adquiriendo mayor importancia a medida que más empresas gastan recursos sustanciales en la implementación de marcos de ERM, parcialmente inducidos por los requisitos regulatorios. Sin embargo, existe una falta de conocimiento sobre si dichos marcos agregan valor y, de ser así, cómo funciona la dinámica de mejora del rendimiento. Basándose en datos de encuestas de 260 de las empresas más grandes de Dinamarca, este estudio analiza estas preguntas empíricas y encuentra que ERM está asociado con una mayor rentabilidad y un menor apalancamiento financiero, y que la planificación estratégica impone estos resultados favorables. El estudio desarrolla una nueva medida multidimensional de la adherencia a las prácticas de ERM donde los estudios anteriores generalmente se han basado en proxies dicotómicos.

Introducción

Los expertos en gestión sugieren que el escaneo ambiental, el análisis de decisiones, los sistemas de control y los dispositivos de comunicación pueden ayudar a las empresas a observar los cambios y adaptarse en contextos competitivos de la industria (Miller y Friesen, 1978 ; Hambrick, 1982 ; Priem et al., 1995 ). Partes de la literatura sobre estrategia también apuntan a la planificación estratégica como una forma en que las empresas pueden lidiar de manera más sistemática con un entorno incierto como un enfoque analítico para evaluar la dirección futura de la empresa (Schendel y Hofer, 1979 ; Kudla, 1980 ; Ansoff, 1988 Miller y Cardinal, 1994 ; Brews and Hunt, 1999 ; Andersen, 2000; O'Regan et al., 2008 ;). Recientemente, las prácticas de gestión de riesgo empresarial (ERM) han recibido mucha atención como una forma de realizar análisis basados ​​en el riesgo dentro de los procesos de gestión estratégica (Moeller, 2007 ; Fraser y Simkins, 2009 ). Con orígenes de la contabilidad y el control de gestión, ERM ha presentado un cambio en la forma en que las empresas manejan los riesgos mediante el uso de enfoques de gestión esenciales para evaluar de manera integral los principales riesgos que enfrenta la empresa (Power, 2009). Algunos defensores argumentan que ERM tiene un potencial significativo para crear una ventaja competitiva al identificar, evaluar y gestionar los riesgos que afectan el valor de la empresa, lo que aumenta la concienciación del riesgo corporativo para mejorar la toma de decisiones operativas y estratégicas (por ejemplo, Arena et al., 2011 ; Hoyt y Liebenberg, 2011 ).

No obstante, varios estudios brindan un soporte mixto para la afirmación de que ERM mejora el rendimiento y el valor de la empresa. Un buen número de estudios encuentra efectos positivos (Gordon et al., 2009 ; Hoyt y Liebenberg, 2011 ; Eckles et al., 2014 ; Grace et al., 2015 ), otros no encuentran ningún efecto (Pagach y Warr, 2010 ; Quon et al., 2012 ; Sekerci, 2015 ), y Lin et al . ( 2012) Encuentran que erosiona el valor de la empresa. Esta evidencia empírica inconsistente plantea serias dudas sobre los efectos beneficiosos anticipados de las prácticas de ERM. Algunos proponentes de ERM afirman además que ERM debe integrarse con los procesos de planificación estratégica de las empresas para beneficiarse de los enfoques de gestión de riesgos integrales e integrales. Sin embargo, sorprendentemente, se ha prestado poca atención académica para analizar los efectos conjuntos de estos enfoques de gestión esenciales y cómo interactúan. La mayoría de las investigaciones sobre ERM se basan en los campos de finanzas y contabilidad, donde se justifica un enfoque conjunto en las literaturas de gestión de riesgos y gestión estratégica (Beasley y Frigo, 2009 ; Frigo y Anderson, 2011 ; Bromiley et al., 2014). Este estudio responde a estas llamadas combinando aspectos de la literatura emergente de ERM y la literatura de estrategia para mejorar nuestra comprensión de la relación entre ERM y la planificación estratégica. Por lo tanto, el estudio aborda dos preguntas de investigación. Primero, ¿ERM contribuye a mejorar los resultados de desempeño? Segundo, ¿cómo se relaciona este efecto potencial con la planificación estratégica? Este enfoque de investigación puede ayudar a determinar si las empresas pueden beneficiarse del énfasis conjunto en ERM y la planificación estratégica y de qué manera.

ERM se ha descrito como un concepto oscuro y subespecificado con varias definiciones (Mikes, 2005 ), que por sí solo puede explicar los hallazgos mixtos de la relación entre ERM y el desempeño de la empresa (Kraus y Lehner, 2012 ). La mayoría de las investigaciones sobre ERM se basan en datos de acceso público, que miden ERM como el nombramiento de un director de riesgos (CRO), o se basan en una búsqueda de palabras para 'ERM' en informes financieros y otros medios. Estas variables dicotómicas son necesariamente crudas y solo permiten una pequeña variación que podría sesgar los resultados (Boyd et al., 2005 ; Nielsen, 2014 ). Estas medidas no capturan el alcance de la implementación de ERM (Beasley et al., 2008) o la calidad de las prácticas de gestión de riesgos adoptadas (Mikes y Kaplan, 2014 ). Mikes y Kaplan ( 2014 : 8) argumentan que ERM está 'desplegado en diferentes niveles, para diferentes propósitos, por diferentes grupos de personal en diferentes organizaciones'. Además, la falta de un marco formal de ERM y no anunciar un CRO puede no necesariamente indicar que las prácticas inspiradas en ERM están ausentes de la organización. Las empresas pueden no tener una articulación explícita del vocabulario ERM, pero aún podrían emplear las prácticas de gestión de riesgos implícitas como parte de sus tácticas de gestión (Corvellec, 2009 ). En lugar de dirigirse solo a aquellas empresas que se suscriben explícitamente a un marco de ERM específico (por ejemplo, COSO, 2004 ; ISO31000, 2009), este estudio supone que los principios de ERM están incorporados en las prácticas y tácticas de las empresas, aunque no siempre están formalmente articulados como ERM. Por lo tanto, el estudio desarrolla una medida de ERM basada en las prácticas de gestión de riesgos descritas en la literatura para avanzar en los estudios empíricos previos de gestión de riesgos.

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