Toma De Decisiones

Clase 4

La toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones

Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no sea la mejor, la solución elegida tiene que ser satisfactoria.

Etapas del proceso decisorio

La secuencia a seguir por el proceso decisorio según Simón sería:

1. Identificar los problemas a resolver: Definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al respecto.

2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: Cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema.

3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían las alternativas posibles que racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para solucionar el problema planteado.

4. Elegir la alternativa más conveniente: Elegir la que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales.

Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso de toma de decisiones:

1. Clasificación del problema: Si es un problema genérico o si es excepcional y único, o si constituye la primera manifestación de un nuevo problema para los que todavía no existe norma. Todos los acontecimientos necesitan una norma, una regla, un principio. Todas las manifestaciones de la misma situación genérica se podrán tratar adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. El caso singular, excepcional o único debe ser tratado individualmente.

2. Definición del problema: Determinar de qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro no es el de obtener una definición equivocada sino considerar definiciones aceptables pero incompletas. Para que ello no suceda hay que contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atípico o existen fenómenos que la definición no es capaz de explicar o cuando la línea de acontecimientos se desvía de lo que se esperaba que ocurriera.

3. Especificación: Cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar, cuáles las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que satisfacer. Una desviación de las metas convierte una decisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada.

4. Decisión: Es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable

5. Acción: Transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. No hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas. Dar respuesta a interrogantes como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción hay que emprender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste la acción?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La acción tiene que ser adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo.

6. Control de resultados: Para ello el que tomó la decisión debiera observar in situ si las premisas en las cuales se basa su decisión tienen todavía validez o si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas.

Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema.

Esto significa que existe una discrepancia entre algún estado actual y algún estado deseado que requiere considerar los cursos alternativos de acción. Identifica algunos elementos en el proceso de considerar una alternativa de decisión determinada:

1. El statu quo (el estado actual).

2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta en una situación de decisión.

3. Los cursos de acción alternativos.

4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones.

5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de acción y de los estados inciertos.

6. La preferencia en función de la importancia de los resultados.

7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida.

Estos elementos se definen en tres pasos:

Primer paso: Dar respuesta a una primera pregunta: ¿de qué se trata?, evaluar cómo se llegó a esa situación, cuáles son sus antecedentes, cuáles eran los objetivos, cómo fueron variando, cuáles son los objetivos actuales, cuáles son las restricciones, cómo juegan los distintos factores que intervienen, qué piensan los demás, etc. Cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es necesario separar la información en tres clases de hechos: los que son bien conocidos, los poco claros y los supuestos.

Segundo paso: responde a ¿cómo se podrá obtener información?, los datos se reciben de múltiples fuentes y necesitan ser filtrados, procesados e interpretados y habrá que determinar cuál información es relevante para la decisión y cuál no lo es. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. Como hay una sobresaturación de información debido a los adelantos tecnológicos en informática, los encargados de la toma de decisiones en una empresa, deberán contar con la habilidad o destreza necesaria para separar la información que necesita de la cantidad que está disponible y recibe.

Tercer paso: dar respuesta a ¿qué es lo que hay que hacer? En función de la información obtenida, su análisis y evaluación, seleccionar el curso de acción más conveniente.

Según Gilli (1999) otro orden del proceso sería considerando las siguientes etapas:

1. Inteligencia: Suele ser informal e intuitivo y se relaciona con la capacidad de observación del o de los decisores, que tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades y para ello deben aprenden a establecer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan o no con las colaboraciones necesarias. Detectada la ocasión para tomar la decisión es necesario definir la situación. A esta definición se debe llegar por consenso.

2. Diseño: Hallar cursos de acción que den respuesta a la situación planteada, para lo que hay que contar con información relevante que pueda ser útil para la toma de decisiones. La búsqueda de información tiene que estar orientada hacia adentro y hacia afuera de la organización. La cantidad y calidad de la información disponible, junto con el conocimiento que se tiene de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la

...