LIDERAZGO MILITAR: UNA ASIGNATURA PENDIENTE

LIDERAZGO MILITAR: UNA ASIGNATURA PENDIENTE

El tema del liderazgo es posiblemente uno de los asuntos profesionales

que más bibliografía haya producido durante las dos últimas décadas y que

más resultados devuelva en un buscador de Internet. A pesar de ello y si

exceptuamos al mundo anglosajón, dentro del ámbito de las Fuerzas Armadas

todavía somos un poco escépticos en materia de liderazgo y no tanto

porque no le demos importancia, sino porque tal vez pensamos que no tenemos

nada que aprender.

En este capítulo se pretende demostrar que éste es un pensamiento equivocado

y plantea, para ello, tres objetivos diferenciados:

1. En primer lugar, crear consciencia del extraordinario impacto que

un determinado estilo de liderazgo tiene sobre el funcionamiento y

la eficacia de una organización, especialmente en el momento actual

dominado por la incertidumbre y de una manera particular, dentro de

la carrera de las armas.

2. En segundo lugar, analizar la cultura y el estilo de liderazgo de nuestras

Fuerzas Armadas, como institución, tratando de desvelar algunas

debilidades o posibles puntos de mejora.

3. Finalmente y sobre la base del análisis previo, proponer algunas líneas

de actuación, generales y a la vez concretas, para fortalecer el

liderazgo en nuestros Ejércitos y mejorar con ello el incuestionable

servicio que rinden a España y a la comunidad internacional.

El título de este capítulo: «Liderazgo militar: una asignatura pendiente

», tal vez algo provocador, anuncia una crítica constructiva nacida del

respeto y la complicidad profesional. No se trata de denunciar el estilo de

mando de una institución centenaria, sino de llamar la atención sobre la ne–

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cesidad de concretar, sistematizar y modernizar el modelo de liderazgo de

nuestras Fuerzas Armadas y revitalizarlo, entre otras muchas cosas, a través

de una asignatura; una asignatura pendiente.

Liderazgo y organización

La organización en realidad no es nada. Los planes tampoco

logran nada. Las empresas tienen éxito o fracasan por las

personas.

General Collin Powell

Las personas no son máquinas

Una organización puede definirse como un conjunto de personas que

persiguen unas metas y que para ello subdividen el trabajo. Las metas son

diferentes en cada organización, las maneras de subdividir el trabajo, variadas,

pero la naturaleza humana es siempre la misma y no se trata, precisamente,

de una naturaleza sencilla.

Las personas son a la organización lo que las piezas a una máquina.

Evidentemente, una persona siempre será más valiosa que el más complejo

de los mecanismos que podamos imaginar, entre otras muchas cosas por su

creatividad innata. Sin embargo, lo que a todas luces es una gran riqueza,

puede convertirse al mismo tiempo en una enorme limitación.

Una simple rueda dentada, componente esencial de una caja de engranajes,

carece de inteligencia, imaginación o capacidad de decisión, pero a

cambio se muestra inmune al desánimo, no necesita motivación, no tiene

ideas propias, no lleva la contraria, no genera conflictos, su disciplina no

conoce límites, hace su trabajo a la perfección, sin necesidad de adiestramiento

o cursos de refresco y jamás protesta por el sueldo.

Las personas, junto con todas sus indudables cualidades humanas y profesionales,

acarrean consigo todas aquellas dependencias, tan lógicas como

complejas. En cierto sentido, una organización está condenada a funcionar

siempre con un grado de eficacia inferior al teórico, debido a las enormes

dificultades derivadas de la fricción entre sus componentes. Talentos desaprovechados,

ambientes de trabajo hostiles, exceso de relajación, falta de

coordinación, intereses personales, envidias y soberbias, no son más que

algunas de las «averías» que pueden reducir la eficiencia de esa máquina

imperfecta que es la organización.

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Como todo arte, el liderazgo tiene una componente innata y otra adquirida

y lo mismo que no esperamos de la naturaleza que nos proporcione

ingenieros, cirujanos o escultores, tampoco podemos pedirle que nos resuelva

el problema del liderazgo; tenemos que hacer líderes.

Para liderar a la gente, camina a su lado. Los mejores líderes

son aquellos que no notamos ni que existen, después aquellos

que admiramos y adoramos, después los que tememos y después

los que odiamos. Cuando un gran líder finaliza el trabajo

su gente dice: «lo hicimos nosotros mismos».

Lao Tse

Liderazgo hoy

Todo lo dicho hasta ahora es especialmente cierto en el momento histórico

que nos ha tocado vivir y lo es por dos motivos principalmente.

En primer lugar, la concentración de poderes en una sola persona es cada

vez menor. Especialmente en las sociedades democráticas, los grados de

libertad otorgados por el sistema a sus líderes son muy limitados en comparación

con los de otros tiempos no muy lejanos. Al mismo tiempo, los mecanismos

de control son cada vez mayores, particularmente dentro del sector

público. Esta realidad ha ido poco a poco calando a todo el tejido social que

ve en sus jefes a unos responsables legítimos, pero no ya a unos «dioses».

A ello contribuye, igualmente, el desarrollo de una sociedad mucho

más igualitaria que, de alguna manera, hace que se desvanezca parcialmente

aquel halo de misterio y poder que en otras épocas rodeaba a los elegidos

para mandar, reforzando su autoridad.

«Dirigir una organización, por encima de cualquier otra consideración tecnológica,

económica, industrial o estratégica, es una cuestión humana, que

requiere de una preparación humana y un enfoque humano.

Los responsables organizativos, cualquiera que sea su nivel jerárquico, no

pueden echarse a girar, sin más, y pretender que toda la caja de engranajes

les siga sin resistencia y en armonía, como por arte de magia. Conseguir que

un mecanismo humano funcione eficientemente es un arte y en eso consiste

el liderazgo.»

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En segundo lugar, es fundamental hacer referencia a la enorme

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