ADMINISTRACION

La velocidad, la calidad y los costos han adquirido una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una tarea.

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. Según Tom Peters, no funcionará nada que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orientación horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajen rutinariamente, cruzando las barreras funcionales.

Lograr una ventaja competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga más rápidamente y controlamos los costos. Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, han mostrado aumentos en la productividad e innovación del 30 al 40% encontrando que organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas y las oportunidades- les permite infundir espíritu empresarial en toda la organización. Cada gerente de éxito será un líder de Equipo de proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su título convencional, o de su nivel o de la descripción de sus funcione

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales gerentes funcionales.

Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan las cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado.

Diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:

1. FIJAR UNA META CLARA.

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de su contingente de trabajo o de su equipo. John Young, alto ejecutivo de HewlettPackard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer las cosas bien". Cuanto más claro tenga el resultado final del proyecto, así este sufra algunas variaciones, se puede planear mejor la forma de llevarlo a cabo. Se empieza con el resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el éxito si carece de una meta clara.

Establecer metas es un trabajo arduo. También es la acción más importante que se debe asumir cuando se comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo.

Al establecer las metas de un proyecto, se trata de hacer dos cosas: 1) concentrar al cliente, al equipo y al gerente y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.

Cada proyecto tiende a ser único -algo que no se ha hecho antes es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el establecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o bien el líder de equipo le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aquí lo que considero la meta del proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro". Y así se va acercando cada vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.

Metas inteligentes

Una meta inteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo).

Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qué es lo que usted intenta lograr.

Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante, toda meta debe poder medirse; Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podrían orientarse. Algunas metas son más fácilmente medibles que otras.

Tener unos patrones claros de medición es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones medibles.

Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. El consenso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor del proyecto.

Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el tiempo de que disponen. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para determinar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos. Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en él.

Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta

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