De Regreso A Lo básico FORD

El director de operaciones de la agencia Ford Motor Co., anuncio hace unos años que la compañía avanzaría “regresando a lo básico”. Para entender eso, leímos un poco de la historia de la compañía.

En la década de 1970 la industria automotriz estaba vendiendo casi todo lo que producía. La competencia que tenía era entre fabricantes nacionales, su enfoque era la producción en masa para reducir costos a corto plazo, en la manufactura la calidad se basaba sobre todo en la inspección.

La corporación dependía de los ingenieros que ya tenían años trabajando ahí, ellos se encargaban de la capacitación para las nuevas contrataciones, por su experiencia y conocimientos extraordinarios. Repartían su tiempo arreglando problemas y desarrollando nuevos productos. Se auxiliaban con el uso de manuales de verificación y estándares de diseño.

Los primeros años de la década de 1980 fueron brutales para la industria Ford. Con el deseo de adquirir vehículos más ahorradores de combustible y pequeños, los estadounidenses descubrieron automóviles japoneses, lo cual origino mucha competencia para Ford. En consecuencia de esto Ford experimento literalmente un renacimiento, comenzó con el establecimiento de una misión, de valores y principios (“la calidad viene primero”), estos valores provinieron del corazón del equipo de dirección que hizo entender cada palabra a los trabajadores. Todo esto creó un ambiente de trabajo en el que las personas se volvieron la clave para el éxito y ofrecieran un marco de trabajo para la toma de decisiones. La calidad se convirtió en el centro de atención de todos y de cada proceso, en la manufactura dedicaba un día completo a la calidad. En las reuniones que se hacían los principales temas eran sobre la calidad y seguridad, los costos pasaban para el final. Se establecieron estándares básicos para la calidad en la manufactura y se formaron criterios básicos para el premio a la Calidad Q1.

Se estudiaron y rediseñaron procesos de manufactura y negocios con la metodología de mejora de procesos de siete etapas, que incremento la productividad y la calidad, se ahorraron millones de dólares. Lo departamentos se enfocaron en sistemas de operaciones de calidad con la intención de mejorar continuamente la satisfacción de los clientes.

Muchas mejoras de calidad y costos surgieron, por la comunicación entre la ingeniería de producto y la base de suministro, los resultados de esto fueron sorprendentes. La moral de los empleados era alta , y la calidad de Ford era la mejor de los tres grandes.

A la mitad de la década de 1990 hubo cambios en la administración y en el enfoque de esta. El énfasis de la administración estaba en en el plan de ciclos de producto, con énfasis especial en la recuperación europea. La estrategia incluyo la adición de más características del vehículo como medio para incrementar la satisfacción del cliente. En la manufactura, se decidió que los problemas podían ser identificados y resueltos mas rápidos. Se enfocaron en los pocos problemas vitales relacionados con cada línea de vehículos y lograron avances notables en la calidad. Se hizo énfasis también en ISO 9000 y la manufactura esbelta.

Un ingeniero típico ya no era un experto en una disciplina particular, sino que cambiaba posiciones y disciplinas cada pocos años. Más y más proveedores se volvieron de servicio completo y operaban de manera independiente de la ingeniería de Ford, certifico su propia calidad. El departamento de compras dijo que esto podía reducir costos.

En una reunión de gerencia media en 1999, anuncio que Ford estaba adoptando un proceso de administración del desempeño (PAD), que usaban un sistema A y B. los clasificados como A recibieron aumentos y bonos de mayor merito. Lo de categoría B no recibía ni aumento ni bono y se les daba orientación correctiva.

Ford de había transformado en una empresa que era completamente distinta. El conocimiento y la experiencia no eran apreciados como antes, se creía que cualquiera podía hacer trabajo de otro en cualquier momento. Se recomendaba en trabajo en equipo y cuando alguien tenia una idea, los compañeros solían intervenir para ayudar. Este nivel de trabajo en quipo disminuyo con el sistema (PAD). Los compañeros tenían ventaja al no proveer el nivel previo de apoyo a otros que necesitaban ayuda. Recomendaban el trabajo con procesos, pero uno de los nuevos criterios para clasificar a las personas era “tendencia a la acción”. Esto se interpreto como no trabajar en los procesos porque se pensaba que el trabajo relacionado con el proceso tomaba mucho tiempo para ver los resultados. Las actividades de mejoramiento del proceso y de trabajo “preventivo” en ingeniería disminuyeron. Los puntos brillantes para la calidad durante este tiempo incluyeron la introducción de Six Sigma, el énfasis en las herramientas de manufactura esbelta. Six Sigma hizo una enorme diferencia en la resolución de problemas porque dio a los ingenieros capacitación en estadística básica y les proporciono software muy eficaz.

Volver a lo básico significa construir productos de calidad a tiempo y a aprecio correcto. Esto combina una visión dinámica con una misión y principios guía que conducen a la calidad al valorar a las personas, equipos y procesos. Comienza con la filosofía de la misión, visión y principios guía originales de Ford, y tienen un énfasis agregado en el diseño ecoefectivo. En la manufactura, la visión de regreso a lo básico comienza con la ejecución de un sistema de calidad fundamental que es auditado en relación con eficacia en el tiempo.

Al enfocarse en estos principios de calidad básicos, el director ejecutivo y el presidente identificaron prioridades vitales (mejorar la calidad, entregar productos excitantes, lograr costos e ingresos competitivos, construir relaciones). El sistema de clasificar la administración desapareció. Los ingenieros han sido reorganizados en grupos funcionales y se han remarcado una trayectoria de crecimiento técnico para premiar a los ingenieros que desarrollan la exhaustividad técnica. Existe un diseño para el programa Six Sigma y el mejoramiento de procesos está resurgiendo.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué tan importante fue el liderazgo en la decadencia y renacimiento de la calidad de Ford?

Fue la clave del éxito, el saber liderar a los trabajadores, para le mejor productividad de la empresa.

2. ¿Qué sugiere este caso acerca de la planificación de sucesión y la necesidad de entender el pasado en la planificación para el futuro?

Para las mejoras de la empresa. Se necesita conocer el pasado para saber qué es lo

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