Gestión de actividades

1. GESTIÓN DE ACTIVIDADES

La gerencia por actividades es una nueva filosofía de la gestión, acomodada para reformular la visión de la eficiencia y para revisar reconstruir el basamento de la arquitectura del estilo gerencial. Esta nueva filosofía no tiene relación directa ni indirecta con la estructuración por responsabilidades normalmente descrita en los manuales de normas y procedimientos, está orientada fundamentalmente hacia tres metas:

• Para el diagnóstico, el cual comprende el fundamento de la eficiencia;

• Para el control, que significa orientar la implantación de las actividades en función de los objetivos estratégicos organizacionales.

• Para la gestión de las competencias: el “saber hacer”. En consecuencia la actividad se puede interpretar como la columna natural de la valorización del coste y de la eficiencia, tanto de las funciones directas, como de las indirectas. Debido a los cambios violentos y turbulentos en el mundo organizacional, la revisión y actualización de la estructuración de las actividades es una norma en las empresas exitosas.

El manual de entrenamiento en el anexo 1 encontramos una serie de actividades de colaboradores de nuestra empresa, sobre todo en las Aéreas Operativas tanto del Paladar como del Turko.

2. GESTIÓN DE TOMA DE DECISIONES

Antes de entrar a explicar el modelo básico de toma de decisiones en restauración (MTDR a partir de ahora), vale la pena, pues nos facilitará el proceso, determinar las fuentes y el origen de las decisiones.

Es muy importante previamente a tomar una decisión determinar cuál es la causa concreta que nos impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisión en gestión de empresas tiene dos grandes generadores: los factores externos y los factores internos del negocio. Dentro de los factores externos debemos diferenciar entre aquellos que son de carácter coyuntural y por lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carácter estructural y en consecuencia con etiqueta de largo plazo. Estos a su vez pueden ser de carácter positivo o negativo para el negocio. Cruzando en una matriz (Ver Cuadro 1) ambos caracteres de los factores externos obtenemos cuatro tipos de causas externas:

a) Las oportunidades operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios en cualquiera de los factores externos (legal, tecnología, economía, competencia…) que nos proporcionan ventajas o favorecen nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en nuestra zona de influencia).

b) Las amenazas operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios del entorno (macro o micro) que nos causan desventajas competitivas o provocan desviaciones en la consecución de nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en nuestra carta por variaciones de temporada).

c) Las evoluciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que favorecen a nuestro negocio en mayor medida que a la mayoría de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y por tanto nos ayudan a evolucionarlo de forma fácil . (Por ejemplo cambios en las tendencias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos clave de nuestro concepto de negocio).

d) Las adaptaciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que perjudican a nuestro negocio en mayor medida que a la mayoría de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y consecuentemente nos obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por ejemplo una regulación publicitaría restrictiva respecto alguno de nuestros productos ó hacia alguno de nuestros segmentos principal es de clientes).

Por su parte los factores internos del negocio pueden provocar tres tipos de causas en la toma de decisiones según sea su origen:

a) Causas por eficiencia operativa: las ineficiencias o la necesidad de mejorar procesos operativos es una de las principales causas de toma de decisiones en restauración (Por ejemplo: compra de maquinaria de cocción más moderna, cambio en el sistema de reservas, contratación de más personal, etc.…).

b) Causas por modificación de la propuesta de Valor: la mejora o la adaptación de la propuesta de valor es también una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restaurante (Por ejemplo: lanzar una promoción o ofertar un menú a precio ajustado, o ampliar horarios, aumentar la cantidad ó la calidad de las recetas…).

c) Causas Financieras: la necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes…)

A su vez estas causas tienen dos niveles de impacto según el ámbito y alcance de la decisión a tomar: el estratégico y el táctico.

El nivel estratégico hace referencia a aquellas decisiones que tienen que ver con los pilares básicos de la supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el publico objetivo, política de expansión, etc.…).

El nivel Táctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las grandes líneas estratégicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda, lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoración del local…).

El Modelo básico de Toma de Decisiones en Restauración (MTDR)

El MTDR es una metodología sencilla cuyo objetivo es ayudarnos a tomar las mejores decisiones para la gestión del negocio. Y se fundamenta en los siguientes pasos:

1- Identificación de la causa.

2- El Enunciado de opciones.

3- La Toma de decisión.

1- Identificación de la causa: cualquier cambio, acción o decisión que se realiza en el ámbito empresarial requiere previamente el enunciado de un “porqué”. Consecuentemente una vez detectada una posible causa que nos impulse a tomar decisiones, hemos de proceder a determinar su origen, trascendencia, características, según hemos visto anteriormente. Este análisis nos facilitará los siguientes pasos.

2- El enunciado de Opciones: consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lógicas para dar contenido a la decisión. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que tomemos ante el problema surgido es recuperar

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