Hechos, problemas, soluciones.

Hechos:

• A Eric recién incorporado se le había encargado la tarea de dirigir un proyecto de implementación de software.
• Enbos, empresa holandesa de energía con sede en Den Bosh, 400 empleados, fundada en 1848. En 1994 el gobierno holandés privatizó el sector energético, se asignaba su suministrador a los clientes.
• En 1994 Brabant Energie  cambió su nombre per el de Enbos.
• En 1994, se sustituyó su dirección. Nuevo director general Hank van der Laan, er aun hombre joven decidido a reflotar la compañía. Lo consiguió: la eficiencia mejoró y a finales de 1996 la compañía obtenía buenos beneficios.
• Eric tenía que diseñar un software conectado a una gran base de datos central e integrarse con el software ya existente y enseñar a la gente a operar con estos nuevos programas.
• El software tenía que instalarse en todos los ordenadores de la red, a cada cuenta de ordenador tenía que asignarse un nivel apropiado de autorización.
• La dirección quería que los nuevos empleados empezaran lo antes posible.
• El 31 de enero en una breve presentación en la reunión de la dirección, Eric presentando documentos diciendo que la probabilidad de que el número real de horas excediera el número presupuestado, o que el tiempo real excediera el estimado, era muy remota, ya que había añadido algunos colchones.
• El primer día, 3 de febrero, pasaron el día examinando todos los detalles.
• El día 11 de febrero, hubo un de los programadores, durante los tres días hubo tres programadores. Al final de la segunda semana, las actividades A, B y D, estaban concluidas.
• Si no eran capaces de convertirse en una empresa orientada al cliente, perderían clientes.

Problemas:

• Empresa de titularidad estatal, siempre había funcionado bastante ineficientemente. El director no había querido invertir tiempo en mejoras de la eficiencia, no había expectativa de beneficios.
• En 2003, el sector energético se privatizaría completamente.
• Las empresas de energía, tendría ahora que atender más cuidadosamente a sus clientes. La demanda dejaría de estar garantizada. A partir de abril los clientes podrían cambiar de suministrador si no estaban satisfechos con el producto y el servicio.
• El servicio no se había considerado una competencia básica, departamento de servicio al cliente pequeño, iban retrasados en su trabajo, podían pasar más de cuatro meses antes de que un cliente obtuviera una respuesta a una pregunta escrita o a una queja.
• Bajo rendimiento del departamento, por el personal, actitud muy negativa, no motivado, Enbos no consideraba importante el servicio al cliente.
• Los empleados no tenían acceso a una base de datos donde poder encontrar información sobre los clientes.
• Los departamentos financiero y administrativo trabajaban para tenerlo todo bajo control antes de la fecha límite del 1ro de abril.
• Costes declarados más altos que los presupuestados.

Soluciones:

• La dirección decidió que, a partir de entonces, Enbos hacía del servicio al cliente una cuestión prioritaria, habría un nuevo departamento de servicio al cliente y con la última tecnología con acceso a una gran base de datos.
• Responder a cada pregunta o queja formal en el plazo de una semana.
• El equipo de dirección había decidido que toda la instalación del software tenía que hacerse durante las horas de comer, de manera que no perdieran horas de trabajo.
• Eric tenía una versión de trabajo del software de gestión de proyectos, en el que desglosó el proyecto en una serie de pases, determinó la duración de cada paso y sus precedentes. Esto se hizo después de consultar a los programadores y a las instructoras, les había pedido una estimación de la duración media y una estimación segura (que incluyera un colchón de contingencia)
• En el diagrama se incluyó los recursos necesarios para cada tarea y, partiendo de aquí realizó un análisis de la cadena crítica, incluyendo los colchones requeridos.
• Estudió la cantidad de recursos necesarios diariamente y el departamento de finanzas quería que Eric presupuestara el número de horas que necesitaría para determinar correctamente el coste real del proyecto.

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