La Teoría Del Liderazgo Situacional

Objetivos

Al terminar el estudio de la presente Unidad usted estará en

condiciones de:

1.1. La Teoría del Liderazgo Situacional

1.1.1. Variables de la Teoría del Liderazgo Situacional

Este modelo contempla tres variables:

1. Conductas orientadas a la tarea.- Básicamente aquellas

enfocadas al cumplimiento de la tarea y, más bien, centradas

en la dirección (autoridad). Entre ellas encontramos:

supervisar, ordenar, disponer,

2. Conductas orientadas al apoyo.- Orientadas a proveer

apoyo, asesoría, centradas en la participación. Entre ellas

encontramos: co-decidir, participar, hacer equipo, empoderar,

acercamiento

3. Conductas de disposición del seguidor.- Esta es la variable

crucial. Por disposición del seguidor (Readiness), presteza o

Reconocer los entornos dentro de los cuales uno u otro

Aquí el modelo distingue cuatro posibilidades:

Situación R1. Baja disposición. Cuando los seguidores se

hallan en un estado de baja habilidad y poca voluntad de

cumplir la tarea;

Situación R2. Moderada disposición. Cuando los

seguidores se hallan en un estado de baja habilidad, pero

buena voluntad de cumplir la tarea;

Situación R3. De moderada a alta disposición. Cuando

los seguidores se hallan en un estado de alta habilidad,

pero poca voluntad de cumplir la tarea;

Situación R4. Alta disposición. Cuando los seguidores se

hallan en un estado de alta habilidad y buena voluntad de

cumplir la tarea;

1.1.2. Estilos de liderazgo

Una vez establecidas las variables anteriores, se establecen los

siguientes estilos de liderazgo, como los más adecuados:

Estilo S1.- Los autores lo denominan el estilo DECIR (Telling),

por ordenar. Es el más directivo de todos, pues el líder provee al seguidor de instrucciones específicas y supervisa cercanamente el

desempeño. La comunicación es básicamente unilateral.

Estilo S2.- Denominado CONVENCER (Selling), también

persuadir. Relacionado con la Situación 2. Es también

directivo, pero de una forma más persuasiva, asesora y

orientadora. El líder explica las decisiones que ha tomado; se

ofrece para aclarar dudas y brinda el apoyo necesario para

cumplir con la tarea. La comunicación es básicamente bilateral.

Estilo S3.- Llamado PARTICIPAR (Participating).

Menos directivo que los anteriores y, por el

contrario, abierto a mayores espacios de interacción. Es un

estilo de liderazgo más bien consensuador y consultativo. El

líder se concentra en facilitar procesos de toma de decisiones

participativos.

Estilo S4.- Conocido como DELEGAR (Delegating).

El líder delega responsabilidad para el

cumplimiento de una tarea y los seguidores se limitan a

informarle sobre el grado de avance.

1.1.3. Esquema de funcionamiento

El esquema básico de funcionamiento de esta teoría se resume

en la siguiente figura:

Mauro Rodríguez1 enfoca la situación de regresiones de la

siguiente manera:

Regresiones: ¿Y si se presenta un retroceso o episodio

regresivo? ¿Si el individuo o grupo que estaba en S4 pasa a S3

o de S3 a S1? Esto puede suceder en alguna crisis familiar, en

cambios de puesto o ambiente laboral, personales,

tecnológicos, etc. Para esta contingencia el líder situacional

posee una estrategia de sentido común probada por la

experiencia:

Intervenir de inmediato antes de que la situación

empeore.

Tratar al seguidor donde se encuentra, no donde estaba o

debería estar.

Retroalimentarle sobre sus deficiencias con precisión,

evitando generalidades y apreciaciones vagas.

Comentar el asunto con el interesado en privado, en

diálogo amistoso.

Orientar la plática al desempeño, manejo de la tarea y

rendimiento disminuido, sin "etiquetar" ni atacar a la

persona.

El caso de "la institución estilo 4": ¿Y si todo el personal

llega a la madurez completa? Si alcanza el grado de S4 y se

instala en él, entonces ¿qué le queda al jefe? ¿No corre el

riesgo de sobrar? ¿O por lo menos que se diga que no justifica

su alto sueldo?

En primer lugar, la hipótesis es poco verosímil, porque la

madurez de que se habló es de por sí relativa y variable. Pero

aun en ese caso, el directivo no debe temer. Le sobrarán tareas

importantes e interesantes.

Seguirá coordinando como los directores de orquesta,

cuya función no depende de una hipotética ineficiencia de

sus músicos.

Podrá dedicarse a la planeación a largo plazo.

Dedicará mayor tiempo a servir de enlace con otras

instituciones.

Así mismo a conseguir recursos de todo tipo, entre ellos

información para su institución.

Será un promotor efectivo del crecimiento y desarrollo

humano y técnico del personal.

Podrá desarrollar la creatividad propia, la de su equipo y

la de la institución.

Entonces, según señala el Profesor Estrada, no hay peligro de

que el director general no justifique su salario por la madurez

de su personal.

1.2. La Teoría del Camino Meta

Esta Teoría se desarrolló para describir la manera en que los

líderes motivan, apoyan

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