Caso “Ducati”

Estrategia Competitiva

Caso “Ducati”

1. Definición de la Industria: La industria para el caso Ducati, está apuntada al mercado europeo e internacional de las motocicletas. En especial a las de alta cilindrada; este mercado se dividía básicamente en 4 segmentos: Todoterreno, Crucero, Touring y Sport, siendo este último el segmento en el cual Ducati estaba inserto con participación en sus 4 subsegmentos, Hiper-sport, super-sport, naked y sport-touring. Este segmento estaba dominado por las compañías japonesas, mientras que las europeas como BMW, Triumph y la misma Ducati competían por una cuota de mercado. Por último Harley-Davidson, otra compañía importante dentro de la industria, entró en el mercado de las motos deportivas (sport) tras adquirir Buell Motorcycles.

2. Proveedores y poder de negociación. El poder de negociación de los proveedores es bajo. Dentro de la estrategia de Minoli, hubo una racionalización bien marcada hacia su red de proveedores, adoptando procedimientos de selección y de control de calidad más rigurosos, con lo cual había disminuido la cantidad de proveedores desde 200 a 130, es decir, alrededor de un 35%. Si bien es cierto la producción de motocicletas y la logística de repuestos estaban subcontratadas en gran porcentaje (sobre el 80%), en Ducati aseguró los puntos claves para no perder mercado, tales como I&D, Diseño, Control de calidad y la fabricación de 2 componentes estratégicos claves (el cárter del motor y la culata). Con esto, el resto de lo necesario para la producción de las motos eran cosas que podían obtener en el mercado, más aún si se considera que se encontraban en la región de Emilia, lugar situado en un sector que está lleno de proveedores lo que facilita la obtención y negociación con éstos, dado que aquí …”se respira la pasión por las carreras y la mecánica”…, debido a los Lamborghini, Maserati y por supuesto los Ferrari. Todo lo anterior hace que los proveedores compitan y mejoren para poder trabajar con ellos.

...