Casos ERP

Caso de implementación de un ERP (SAP) en la compañía Nestlé

El grupo Nestlé firmó un contrato con SAP para la implantación de un sistema ERP. En este contrato, Nestlé se comprometía al pago de 200 millones de dólares por el servicio y 80 millones más por la parte de consultoría y mantenimiento. La empresa suiza de bienes de consumo diarios pretendía con esto integrar y centralizar sus más de 200 compañías y subsidiarias en 80 países.

Hasta el año 1991 Nestlé era simplemente una colección de marcas que operaban de manera independiente. En ese año se unificaron y reorganizaron en el grupo Nestlé. Los distintos departamentos todavía tenían a sus respectivas centrales dispersadas por la geografía mundial. Estos eran libres a la hora de tomar sus propias decisiones en el negocio, aunque ya informaban a la central en Glendale en vez de a Vevey (Suiza). La nueva compañía trato de introducir economías de escala y prácticas comunes, pero años de operaciones aisladas de la central por parte de los departamentos suponían un barrera difícil de romper.

En 1997, un equipo que examinaba los distintos sistemas presentes en la compañía descubrió entre otros problemas una redundancia masiva. Nestlé USA estaba comprando vainilla al mismo vendedor a 29 precios distintos. La razón por la que no había manera de comprobarlo, era que cada departamento tenia codificado el nombre de la vainilla de una manera distinta. Por ejemplo uno lo codifico con 1234 y otro tenía el mismo ingrediente bajo 7788, por eso no había forma de comparar todos.

Jeri Dunn, vicepresidente de Nestlé USA fue el que en 1997 comenzó a afrontar este problema. El proyecto presentado por Dunn se llamaba One Nestlé, under SAP. El caos en la compañía era tal que tenían 9 libros mayores y 28 puntos de entrada de clientes. Todos los altos cargos de la empresa estaban de acuerdo en implantar una solución de SAP. Dunn quería dejar claro que se trataba de una reingeniería de procesos empresarial (BPR – Business Process Reengineering) y que no podía hacer sin cambiar la forma de trabajar adoptada hasta entonces. Iba a ver mucho sufrimiento, sería un proceso lento y no sería un proyecto de software.

En 1997, un equipo formado por 50 ejecutivos y 10 profesionales seniors de la tecnología de la información seria los encargados de implantar el proyecto de SAP. La meta era alcanzar una metodología de procesos óptima para aplicar a todos los departamentos. En la parte técnica un equipo más pequeño estuvo 18 meses examinando cada bit de datos en cada departamento para introducir una estructura común para toda la compañía. Desde entonces la vainilla se codifico con 1234 para todos los departamentos. El sistema de SAP seria configurado uniformemente por todos los procesos de trabajo.

La crisis comenzó antes de que instalaran los módulos de SAP a finales de 1999. Había mucha rebelión y resistencia por parte de los empleados. El fallo data de mucho antes del comienzo del proyecto, ya que ninguno de los grupos que serian afectados directamente por los nuevos procesos y sistemas fueron representados en el comité del proyecto que dirigía el Vicepresidente Dunn. Dunn luego califico esto como un error fatal.

A principios del 2000 el proyecto se había colapsado y el caos reinaba por toda la compañía. No solo los trabajadores no sabían manejar los nuevos sistemas, sino que tampoco entendían los nuevos procesos. Los jefes de departamento perdidos igual que sus empleados no sabina que hacer. Dunn confirma que las llamadas al centro de atención al trabajador superaban las 300 diarias. Nadie quería aprender las nuevas maneras de hacer las cosas. La moral estaba por los suelos. No dejaban de surgir los problemas técnicos, a los ya existentes problemas del equipo del proyecto se le sumo la problemática de preparase preventivamente para el efecto del año 2000 sobre los sistemas, esto dejo de lado la integración total entre los módulos. De manera que por ejemplo si comercial del departamento de ventas introducía un descuento en la venta a un cliente, este no

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