Control Estadístico Del Proces

Unidad V: CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO.

(Estadística para la administración. Séptima Edición)

Se describirá los procedimientos de control de calidad para un proceso continuo de producción de artículos. Con base en el muestreo y la inspección del producto se toma una decisión de continuar la producción o ajustar el proceso para hacer que los artículos producidos cumplan con las normas de calidad.

A pesar de las normas estrictas de calidad en las operaciones de manufactura y producción, las herramientas se gastan, de manera invariable, las vibraciones hacen que los ajustes de las máquinas varíen, los materiales comprados pueden estar defectuosos y los operadores cometer errores. Cualquiera de estos factores, o todos ellos, pueden hacer que la producción sea de baja calidad. Por fortuna, se dispone de procedimientos para supervisar lo producido, para que la mala calidad se detecte pronto y el proceso de producción se ajuste o se corrija.

Si la variación en la calidad del producto se debe a causas asignables, como el desgaste de herramientas, malos ajustes de la maquinaria, materia prima de mala calidad o error del operador, el proceso se ajustará o corregirá lo más pronto posible. Pero, si la variación se debe a lo que se denomina causas comunes ----- esto es, variaciones aleatorias en los materiales, en la temperatura, en la humedad, etc. que posiblemente no pueda controlar el fabricante------ el proceso no necesita ser ajustado. Por lo tanto el principal objetivo del control estadístico del proceso es determinar si las variaciones en el producto son por causas asignables o por causas comunes.

Siempre que se detecte causas asignables se considera que el proceso está fuera de control. En este caso se debe emprender una acción correctiva para regresar al proceso hacia un nivel de calidad aceptable. Sin embargo, si la variación en el producto sólo se debe a causas comunes, se considera que el proceso está bajo control estadístico, o simplemente bajo control, por lo que no son necesarios cambios o ajustes.

Los procedimientos estadísticos del control de proceso se basan en la metodología de prueba de hipótesis. Se formula la hipótesis nula en términos de que el proceso de producción está bajo control. La hipótesis alternativa se formula suponiendo que el proceso de producción está fuera de control.

5.1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL.

(James R. Evans, Administración y control de la calidad)

En absoluto la calidad es un nuevo concepto en los negocios modernos. En octubre de 1887 William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los clientes comprarán y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una ganancia, que ustedes compartirán.” La afirmación de Procter comprende tres aspectos que son trascendentales para los administradores de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y calidad. La productividad (medida de eficiencia definida como la cantidad de producción lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres factores determinantes de la rentabilidad, el más significativo para decidir el éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la competencia. La alta calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y mermas; incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes recompensan a la organización con un patrocinio continuo y publicidad verbal favorable.

De la calidad del producto a la administración de la calidad total

Aunque en un principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir defectos y erro- res en los productos y servicios mediante el uso de la medición, la estadística y otras herramientas para la resolución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas cotidianas. Los administradores empezaron a entender que los métodos que usaban para escuchar a los clientes y establecer relaciones a largo plazo, crear estrategia, medir el desempeño y analizar datos, premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios y actuar como líderes en sus organizaciones son los factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados en el negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante como la “administración de la calidad”. De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a la administración de la calidad. Muchos empezaron a utilizar el término Big Q (Q mayúscula) para contrastar la diferencia entre administrar para lograr la calidad en todos los procesos de la organización y centrarse sólo en la calidad de manufactura (Little Q; q minúscula). Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de calidad en sus sistemas administrativos, se volvió popular la idea de una gestión o administración de la calidad total o TQM (Total Quality Management, TQM). Más que una disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o la producción, la calidad asumió un nuevo papel que permeó cada aspecto en el funcionamiento de una empresa.

5.2. EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS: CONCEPTOS.

(Weiers Ronald M. Introducción a la estadística para negocios. Quinta edición. )

En la carretera, es probable que usted y su automóvil hayan sido sacudido por las “franjas de adversidad” surcos ásperos que atraviesan la superficie del camino y le advierten que va a aparecer en área en construcción o una intersección peligrosa. Imagine un camino largo y recto con dos grupos continuos y estrechos de franjas de advertencia; una en cada orilla del carril en el que se viaja. Si le vendaran los ojos, aun así podría mantenerse en su carril. La estrategia sería sencilla: ajustar a la izquierda cuando tocara la franja de advertencia derecha y ajustar a la derecha cuando encontrara la franja de advertencia izquierda. Tal carretera se parecía a una gráfica de control.

Las gráficas de control fueron desarrolladas para registrar los proceso en curso y para señalar cuándo un proceso ha llegado al punto de “salirse de control”, de manera similar al grupo de franjas de advertencia de nuestra hipotética carrera. En lugar de franjas de advertencia, la gráfica de control tiene límites

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