Evaluacion De Proyectos De Inversion

os criterios, técnicas y metodologías para formular, preparar y evaluar proyectos de

creación de nuevas empresas se formalizaron por primera vez en 1958 en el libro Manual

de proyectos de desarrollo económico1. Si bien en este medio siglo se han producido enormes

cambios en la forma de estudiar los proyectos de inversión, el procedimiento general sigue

centrándose en la recopilación, creación y sistematización de información que permita identificar

ideas de negocio y medir cuantitativamente los costos y beneficios de un eventual emprendimiento

comercial.

Además de los grandes avances observados en el desarrollo de modelos y técnicas de

predicción y análisis, en la forma de sistematizar la información para que satisfaga los requeri-

mientos de todos los agentes económicos que participan de la decisión y en los modelos com-

plementarios de simulación y riesgo, se ha logrado introducir la preparación y evaluación de

proyectos en casi todos los sectores de actividad: la salud, la iglesia, la educación, la defensa

nacional, la entretención, y en todos aquellos que han comprendido la importancia de asig-

nar correctamente los recursos, generalmente escasos, de que se disponen. Tan importante

como tener recursos para hacer cosas es poder asignarlos racionalmente.

En este libro se aborda la forma sistemática de estudiar proyectos, ya sea de creación de

nuevas empresas o de mejoramiento dentro de ellas. Su fin último es evitar el mal uso de los

recursos o, lo que es lo mismo, ayudar a asignarlos eficientemente.

A diferencia de los estudios de proyectos de creación de nuevos negocios, las evaluacio-

nes de proyectos que involucran modificar una situación existente, como las inversiones que

las empresas realizan para su modernización, requieren consideraciones muy particulares y

1

Naciones Unidas. Manual de proyectos de desarrollo económico (Publicación 5.58.11. G.5), México, 1958.

Proyectos de inversión. Formulación y evaluación 17

procedimientos de trabajo específicos y diferentes. Entre otras cosas, esto se debe a

que, en el caso de estudiar un posible cambio de una situación vigente, la evaluación

debe comparar el beneficio neto2 entre la situación base (o actual), la situación actual

optimada y la situación con proyecto. En otras palabras, se analiza la variación en la

creación de valor futuro que tendría optar por una inversión (o desinversión) con re-

lación al valor que se podría esperar si se mantiene la situación actual. Una opción que

siempre se debe considerar al tomar una decisión es la de mantener las condiciones de

funcionalidad vigentes.

En cualquier tipo de empresa, la gestión financiera de los directivos se caracteriza por

la búsqueda permanente de mecanismos que posibiliten la creación y mantenimiento

de valor, mediante la asignación y uso eficiente de los recursos. La evaluación de

proyectos, en este contexto, se debe entender como un modelo que facilita la comprensión

del comportamiento simplificado de la realidad, por lo que los resultados obtenidos,

siendo útiles en el proceso decisional, no son exactos.

La formulación y evaluación de proyectos, tomada como un proceso de generación

de información que sirva de apoyo a la actividad gerencial, ha alcanzado un posi-

cionamiento indiscutible entre los instrumentos más empleados en la difícil tarea de

enfrentar la toma de decisiones de inversión, tanto para crear nuevas empresas como

para modificar una situación existente en una empresa en marcha, ya sea mediante el

outsourcing o externalización de actividades que realiza internamente, la ampliación

de sus niveles de operación o el reemplazo de su tecnología, entre otros tipos de pro-

yectos.

Mientras en la evaluación de un proyecto nuevo todos los costos y beneficios deben

ser considerados en el análisis, en la evaluación de proyectos de modernización sólo

deben incluirse aquellos que son relevantes para la comparación. Un costo o beneficio

es relevante si es pertinente para una decisión. Si, por ejemplo, se está evaluando la

conveniencia de reemplazar una motoniveladora, no interesa el costo en que incurre

la empresa en su sistema de comunicaciones ya que, con o sin proyecto de cambio,

este costo seguirá siendo el mismo. Es decir, la cuantía del gasto en comunicaciones es

un costo irrelevante para tomar la decisión de reemplazar una motoniveladora, como

sería irrelevante el sueldo de un chofer para determinar la conveniencia de sustituir

una ambulación o el monto del seguro contra incendio de un edificio si se evalúa pin-

tar o empapelar sus oficinas.

El único costo que no debe ser considerado en la evaluación de un proyecto de

creación de un nuevo negocio es el del estudio de viabilidad, por cuanto, aunque al

momento de presentar el proyecto no esté pagado, es un costo que, haciéndose o no

la inversión, igualmente se deberá asumir. Por este motivo, se considera irrelevante

para la decisión.

2

El beneficio neto representa la diferencia entre los costos (de funcionamiento e inversiones) de un proyecto y los benefi-

cios esperados.

18

Conceptos introductorios

Este elemento, que se repetirá innumerables veces en este texto, creará una de las

mayores dificultades a aquellos lectores que tengan conceptualizada una estructura

de análisis de tipo contable, que tiene una forma diferente de considerar los costos y

beneficios que la del evaluador de proyectos.

Dificultades tales como el impacto de una modernización sobre el nivel de inver-

sión que financia los requerimientos de recursos por el desfase entre la ocurrencia de

los egresos primero y la recaudación posterior de los ingresos, que corresponde a la

inversión en capital de trabajo de la empresa; la forma de cálculo del valor remanente de

la inversión al término de su período de evaluación o valor de desecho

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