GESTION DE BIENESTAR LABORAL

CAPITULO XIV

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Estilos de administración

Hace mas de tres décadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teoría X y teoría Y.

En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. En la teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. En la teoría Y predomina la visión mas abierta y humana de las personas y la actividad laboral.

Relaciones con los empleados

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau:

1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.

3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.

4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.

5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización.

Programas de asistencia al empleado

Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa.

Los principales síntomas de un empleado problemático son:

-Ausentismo elevado.

-Faltas no justificadas.

-Faltas frecuentes.

-Retrasos y salidas anticipadas.

-Altercados con colegas.

- Creación de problemas a otros empleados.

- Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.

-Muchos accidentes extraños en el trabajo.

- Problemas con la ley.

- Mala presentación personal.

Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:

1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni esta en condiciones de proporcionar apoyo emocional.

2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio de trabajo.

Disciplina:

Modernamente, el termino disciplina se refiere a como se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.

Factores relacionados con la disciplina

1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión, etc. 2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria.

4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.

5. Grado de socialización: grado de socialización que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.

6. Historia de las practicas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la organización castigo en en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.

Procedimientos de disciplina

Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves.

1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfección las políticas y los procedimientos de disciplina. 2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro. El videocasete puede documentar un robo. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentación para defenderse.

3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discrimación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera.

La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:

1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. 2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.

3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva.

Como desarrollar la política disciplinaria

1. Desarrolle por escrito la política disciplinaria

2. Busque el apoyo de la alta administración y obtenga su completa aprobación

3. Comunique la política a todos los empleados utilizando múltiples medios

4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores, para hacer seguimiento a los empleados que requieren atención.

5. Haga que los empleados se informen anónimamente

6. Desarrolle un proceso formal de investigación y comunique al empleado la información exacta de los informes.

7. Si la investigación sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado

8. Establezca un procedimiento de apelación para el empleado insatisfecho con el resultado de la investigación inicial. Ofrezca un abogado.

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