Recursos humanos autovaloración

DESARROLLO HUMANO.

La autovaloración.

Esta prevé que cada persona emita un juicio sobre sí misma, tanto en un coloquio con el superior directo, como mediante la redacción de una ficha adecuada.

La objeción principal de éste método es que es aplicable sólo si las personas a las que se pide auto juzgarse están particularmente preparadas, son conscientes de su responsabilidad y saben juzgarse con objetividad. Ya que todos estos requisitos son difíciles de hallar la autovaloración puede introducirse sólo con personas de un cierto nivel jerárquico y no tengan miedo de admitir frente a su propio superior sus puntos débiles.

La experiencia demuestra que por lo general un hombre llamado a expresar un juicio sobre sí mismo tiende a ser objetivo. La tendencia a supervalorarse está frenada por el temor de parecer inmodestos a la vista del superior y por ello de ser valorados negativamente.

En consecuencia, la autovaloración no puede ser utilizada nunca por sí sola, sino acoplada a la valoración simultánea del superior. De esta forma pueden lograrse estas ventajas:

• Permite a c/u manifestar su propia opinión sobre el trabajo efectuado y sobre el comportamiento mantenido.
• Da la posibilidad a los empleados de revelar qué aspectos de su trabajo prefieren más o menos.
• Permite expresar sus propias insatisfacciones.
• Aleja de la valoración el misterio que la rodea, gracias al conocimiento que c/u adquiere de cuándo y cómo son juzgados.
• Obliga a los individuos a autoanalizarse y los estimula a mejorar.
• Favorece la aceptación, por parte del empleado, del juicio de su superior

El control periódico.

Esta técnica de valoración ha sido bien estudiada con el fin de evitar que el programa de valoración termine con la formulación, una o dos veces por año, de juicios de los superiores y asegurar, por el contrario, que sea un instrumento de control periódico de la marcha y del progreso de cada individuo.

Las razones que han estimulado el desarrollo de esta técnica son:

1. A menudo las valoraciones son superficiales, poco esmeradas y fundadas sobre opiniones subjetivas más que sobre datos de hechos.
2. Las opiniones subjetivas son muy difíciles de desarraigar y muy poco sirven al respecto.
3. Para muchos jefes la valoración es sólo uno de los tantos trabajos administrativos que hay que efectuar a la mayor brevedad posible.

Teniendo presente esto, el método de control periódico prevé que el superior no redacte la ficha, sino que sea interrogado sobre el desempeño y el comportamiento de c/u de sus subordinados, sus posibilidades de ascenso, etc.

El entrevistador se dirige a cada jefe de departamento con una serie de preguntas, pidiéndole además que pruebe con hechos precisos sus afirmaciones. Se consigue así obligar al jefe a una más directa y sistemática observación de sus propios empleados.

Conducción de la entrevista.

Al principio del coloquio el entrevistador trata de saber si el jefe juzga bueno, satisfactorio o insuficiente al subordinado: ¿Cómo va fulano? Según el tipo de contestación, siguen otras preguntas que tienen a conocer sobre qué fundamentos está basado ese juicio:

¿Por qué?

¿Qué otra cosa hace bien?

Si las contestaciones han sido genéricas (“es un buen empleado”, “hace bien todo”), en lugar de concretas (“escribe a máquina sin faltas y rápidamente”, “encuentra enseguida las averías de los motores”) se busca llegar a una respuesta concreta con preguntas como ¿Por qué actividades se da cuenta usted que fulano va bien?

Si no se llega a una respuesta concreta, se concluye que el juicio positivo del jefe está basado en una opinión personal o subjetiva.

Aun cuando todas las contestaciones hayan sido favorables es aconsejable preguntar sobre los puntos débiles del empleado, si es que los posee.

En caso de que la respuesta a la primera pregunta sea “mal” o “no muy bien” se puede cuestionar:

¿Por qué no va bien?

¿Cuáles son las cosas que no hace bien?

¿Tiene algún aspecto positivo?

Las diversas preguntas tienden a comprobar, con hechos concretos, cuáles son los individuos:

-Mejores y que están en condiciones de hacer carrera.

-Adecuados a sus propias tareas, pero no susceptibles de progreso.

-Inadecuados porque no han sido asignados al trabajo apropiado o porque son incapaces.

La formulación del programa: Fases.

Quien se prepara para introducir en una organización un programa de valoración, siente a menudo la tentación de implementar un plan ya existente. Por otra parte el hacer todo por sí mismo equivale a un esfuerzo inútil, dado que en el mismo campo otros han efectuado experiencias que es bueno tener en cuenta. Frente a estas dos alternativas el camino a tomar consiste en considerar los estudios de valoración ya aplicados, analizando sus aspectos positivos y negativos. Sobre esta base se formulará luego el programa propio.

Sin embargo, un programa eficaz de valoración no puede obtenerse simplemente de un libro: sólo es válido si es estudiado en relación con las exigencias y problemas particulares de la empresa.

A menudo nos preocupamos mucho más de cómo redactar las fichas de valoración a emplear, que de cómo formular el programa en su totalidad. Esto debe evitarse puesto que está directamente relacionado con el estudio de los problemas del personal que se pretenden solucionar.

El orden lógico de un programa de valoración conlleva:

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