ANALISIS DEL CASO “ROB PARSON EN MORGAN STANLEY”

ANALISIS DEL CASO “ROB PARSON EN MORGAN STANLEY”

Antecedentes:

• Tras la designación de John Mack como su presidente 1993, el banco de Inversión Morgan Stanley vivía una transición hacia “una empresa de una sola empresa” y para cumplir con su misión de “ser el mejor banco de inversiones del mundo” y “satisfacer las necesidades globales de sus clientes” se apoyaron sobre su recurso humano, cuyas actuaciones estaban enmarcadas en una cultura que fomentaba el comportamiento integro, el trabajo en equipo, la innovación y el trato digno y respetuoso entre trabajadores.

• Jhon Mack contrata a Paul Nasr para que asumiera el liderazgo de la división de Servicios de Mercado de Capitales o SMC, quien a su vez contrata a Rob Parson (con el cual ya había trabajado en otra empresa) para que asumiese en ésta división la dirección de los servicios de mercado de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros tales como bancos y aseguradoras,  un segmento en el que la empresa tenía poca participación (2%), no disponía de suficiente personal para prestar el servicio y había tenido una alta rotación de directores.

• Tanto Paul Nasr como Rob Parson vienen de otras empresas del sector, en las cuales predomina una cultura orientada mayormente a los resultados y no a la forma en que se obtienen. El mismo sector de servicios de mercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios fijnancieros es más veloz y exigente que el resto de los sectores por lo cual no se podía “negociar como de costumbre” y traía como consecuencia que a menudo se infringieran las reglas de Morgan Stanley para cumplir con sus clientes y ganar negocios, en especial lo relativo al trabajo en equipo, la búsqueda de consenso y el respeto a sus subordinados o compañeros.

Dilema: Se centra en tres aspectos fundamentales: Lo adecuado de la estructura, el recurso humano y la cultura organizacional existente (que era una cultura fuerte) para incorporar a la empresa el servicio de mercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros (que exigía velocidades de respuesta mayores a las acostumbradas); Lo segundo es entender si efectivamente el mal desempeño de Rob Parson viene dado porque “infringe las reglas de Morgan Stanley” y traducir esa frase general en algo más específico; Y por último entonces encontrar la forma de crítica más constructiva que permita a Paul hacer entender a Rob sus áreas de mejora de tal manera que pueda aprender de ello y hacer los cambios necesarios en su conducta, con miras a lograr su ascenso al cargo de Director Gerente. Entonces las preguntas serían: Morgan Stanley posee las capacidades para dar respuesta efectiva a un sector como el de servicio de mercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros?. La estructura o la cultura organizacional existente en Morgan Stanley actúan como barrera de entrada para este nuevo sector? Habrá que hacer cambios en ellas para que este nuevo sector de servicios pueda incorporarse a la empresa? Es realmente el que Rob Parson “no trabaje en equipo” el verdadero problema? Una vez establecido el problema o área de mejora como se puede comunicarlo de la manera más constructiva de tal modo que pueda constituirse en un apalancamiento para Rob que le permita adoptar los cambios necesarios para mejorar y ser considerable para su ascenso a Director Gerente, dado que es un elemento valioso para el desarrollo del sector en Morgan Stanley?

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