Absolutamente, Positivamente, Investigación Operativa: La historia de Federal Express

Absolutamente, Positivamente, Investigación Operativa: La historia de Federal Express

Federal Express Corporation ha utilizado la investigación de operaciones (OR) para ayudar a tomar sus principales decisiones de negocios desde que comenzó sus operaciones de entrega de paquetes de un día para otro en 1973. Una falla temprana señaló la necesidad de un análisis científico. Posteriormente, un modelo de origen-destino exitoso seguido de modelos para simular operaciones, finanzas, uso de motores, asignaciones personales y estructuras de rutas influyó en la conducción de los negocios durante períodos de crecimiento sustancial. Hubo muchas salidas en falso entre los éxitos. El CEO y fundador Frederick W. Smith jugó un papel central en el uso del quirófano en la empresa: estableció una relación con el personal de ciencias de la gestión y de quirófano y esta relación apoyó el crecimiento y el éxito de la empresa.

Esta empresa es nada menos que el brazo logístico de una nueva sociedad que se está construyendo en nuestra economía, una sociedad que no se basa en la producción de automóviles y acero, sino en las industrias de servicios y en los esfuerzos de alta tecnología en las áreas de la electrónica, la óptica y las ciencias médicas. Es el movimiento de estos elementos de apoyo de lo que se trata Federal Express.

-Frederick W. Smith

Frederik: W. (Fred) Smith desarrolló un equipo de gestión de tanteos, y raspó a la visión de un negocio, reunió a los fondos suficientes para comprar el primer avión, la gente clave que conformaría su ini-navegación para su flota: Jets ejecutivos bimotor Dassault Falcon-20 de fabricación francesa.

Su idea era proporcionar entregas nocturnas de artículos pequeños y de alto valor, como productos farmacéuticos, componentes aeroespaciales y piezas de computadoras. Smith, un ávido piloto, había elegido a los Falcons porque eran los que mejor satisfacían las limitaciones con las que tenía que trabajar la empresa. Para tener éxito, el negocio tenía que ser libre de cambiar sus rutas y horarios con frecuencia y facilidad. Sin embargo, las regulaciones de la Junta de Aeronáutica Civil (CAB) sobre carga aérea en ese momento no permitían este grado de flexibilidad. Por consiguiente, los aviones de turbohélice eran demasiado lentos.        

La compañía se vio obligada a operar como un servicio de taxi aéreo y a utilizar aviones que tenían una carga de pago de menos de 7.500 libras. Los primeros estudios habían demostrado que los aviones de turbo propulsión eran demasiado lentos para cumplir con los ajustados plazos de entrega de la noche a la mañana. Los ex-jets ejecutivos eran los únicos aviones que lo harían. En comparación con otros jets ejecutivos, los Falcons eran más robustos, tenían menores costes de explotación y un motor GE que era más potente y considerado más fiable que los motores Pratt and Whitney o Air Research. Igualmente importante, Das-sault tenía 22 nuevos halcones en el desierto de Nuevo México y estaba dispuesto a negociar. Con un fuselaje de 56 pies y una envergadura de alas de 50 pies, los Falcons tenían un alcance de entre 1.500 y 2.000 millas volando a unas 540 millas por hora y, cuando se modificaban adecuadamente, podían transportar una carga útil de unas tres toneladas. Dados los requisitos de Smith, los Falcons eran el único avión satisfactorio - "el mejor de los peores", como alguien dijo- para un servicio nocturno de recogida y entrega de paquetes pequeños.

Los fundadores estaban familiarizados con el Sur, y este parecía un lugar apropiado para comenzar sus nuevos negocios. Eligieron 11 ciudades, la mayoría ubicadas en el sur y el sureste, para conformar la primera red de rutas, que operarían en forma de centro y radio. Volaban paquetes de salida a Memphis, los clasificaban y luego los reenvíaban a sus destinos de entrega en destino. FedEx piensa en las cosas desde el punto de vista del paquete. Por lo tanto, en el lenguaje de FedEx, la salida se refiere al tráfico que se desplaza desde la estación de origen hasta el centro (o hacia su destino); la entrada desde el centro (o desde cualquier punto inter-medio) hasta el destino.

Las primeras llamadas de ventas habían generado mucho entusiasmo y grandes estimaciones de volumen. Las expectativas eran altas. Smith incluso se preocupó de que su pequeña flota estuviera sobrevendida. El 12 de marzo de 1973 fue fijado para el servicio inaugural. Esa noche, Smith, su equipo fundador, y algunos de sus mayores vestidores esperaron ansiosos mientras los Falcons descendían a Memphis con la carga del primer día.

Henry Meers, un banquero de inversiones, vuelve a llamar a los eventos de la noche. "Vi la angustia en sus rostros mientras esperaban. La mayoría estaba muy preocupada por su futuro. Fue un momento crítico para todos ellos, ya que finalmente se amontonaron alrededor de los Halcones y se abrieron las puertas de carga. Pero mientras miraban dentro, hubo una amarga decepción. Había sólo seis paquetes y uno de ellos era un regalo de cumpleaños que Fred Smith envió a su ayudante cercano Irby Tedder"[Sigafoos y Easson 1988, p. 59]. Las siguientes dos noches mostraron poca mejoría, y después de sólo tres días de operación, la compañía descontinuó el servicio de entrega aérea. Para mantener a sus clientes, la empresa encontró formas alternativas de transportar sus paquetes mientras hacía balance de su situación.

El primer modelo

Después de superar la conmoción inicial, Fred Smith nombró un grupo de trabajo encabezado por Charles Brandon, un físico y un volante ardiente que había conocido en 1962, cuando ambos regresaban de la universidad. Cuando Smith estaba estafando su nuevo negocio en 1972, le preguntó a Brandon: "¿Podrías usar un aparato de comunicación para programar mejor la aeronave? "Definitivamente", fue la respuesta de Bronson. Poco después, Brandon se convirtió en asesor de FedEx y en uno de los primeros empleados. El cargo de Smith a Brandon fue directo: ¿Dónde hemos fallado? ¿Qué debemos hacer ahora?

Los miembros del equipo se encerraron en una sala de conferencias en Little Rock's Wor- then Bank para comenzar su búsqueda espiritual, trabajando de 18 a 20 horas al día durante 15 días seguidos. Su enfoque era clásico. Comenzaron desafiando la suposición de que las ciudades que los fundadores conocían mejor eran las mejores para hacer negocios. Esto los llevó a concentrarse en las características que hacían de una ciudad un buen candidato para la estructura de su ruta, y concluyeron que debían incluir algunas ciudades porque generaban un gran volumen de paquetes pequeños salientes; otras porque recibían muchos paquetes pequeños. Además, el conjunto final de ciudades debería representar una parte sustancial del volumen total del sistema.

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