PLANTA DE KAWASAKI | PLANTA DE SUNNYVALE |
- La planta empezó a funcionar en 1986.
- Para mantener sus históricos márgenes del 50% era necesario disponer de una planta altamente automatizada y de funcionamiento continuo con la que se pudieran lograr los tres objetivos siguientes:
- Utilización de los activos del 100%.
- un rendimiento de las materias primas del 99%.
- Que el nivel de quejas de los consumidores no fuera superior a uno por cada millón de unidades de producto. (Aplicación del “Six Sigma”)
- Si se lograban los tres objetivos anteriores, la planta sería una de las de costes más bajos de Japón.
- Se eligió la ubicación por las siguientes razones:
- Logístico: cerca de las principales empresas japonesas de electrónica.
- Factor más importante: Próximo a principales proveedores de materia prima.
- Previsión de suministro diario y semanal
- Disponibilidad amplia de trabajadores altamente cualificados.
- La planta funcionaba 24 horas al día, siete días a la semana y 330 días al año.
- La ventaja principal de su funcionamiento casi continuo era que permitía evitar los costes de inicio y cierre.
| - La planta abrió la planta de Sunnyvale en 1961.
- En 1963, ante el inicio de la aceleración de la demanda de conectores del sector de electrónica, la empresa se trasladó a otras instalaciones de nueva construcción, en el lugar donde se encuentra la fábrica actual.
- En la planta se producían los cuatro tipos principales de conectores utilizados en ordenadores, equipos de telecomunicaciones e instrumental científico.
- En la planta se producían unos 4.500 modelos diferentes.
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- Disposición de Planta:
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- Organizada en cuatro grandes células, cuatro tipos generales de conductores (alambre a alambre, alambre a toma de corriente, elemento a placa y placa a placa).
- A excepción del chapado, todos los procesos necesarios para la fabricación de un conector completo estaban ubicados en cada célula.
- Las etapas sucesivas de proceso de cada línea estaban próximas entre sí y ubicadas en línea recta, con el fin de minimizar las fases de manejo de materiales y de reducir al máximo la distancia que los productos en curso debían recorrer.
- Las instalaciones se sincronizaron de forma que las piezas de revestimiento, una vez finalizadas, fluyeran de forma casi continua.
- Las instalaciones de montaje estaban casi completamente automatizadas. Una vez montados, los conectores eran inspeccionados y transportados al área de embalaje de la célula, que se encontraba muy próxima.
| - La planta estaba dividida en cinco áreas de producción: fabricación y estampado de terminales, chapado de terminales, moldeado de los bastidores de plástico, montaje y pruebas, y embalaje.
- La última expansión de importancia tuvo lugar en 1986, y con ella la capacidad pasó a ser de hasta 600 millones de unidades al año.
- En la planta, el nivel de utilización cayó hasta un 50% en 1988, pero se recuperó hasta el 70% en 1991.
- A través de las previsiones de demanda, se estimó que hacia 1996 el nivel de utilización sería del 85%.
- Normalmente, el ciclo de producción se iniciaba en el área de fabricación de terminales con el cortado y estampado de terminales a partir de alambres o flejes de metal.
- Las terminales se transportaban a otra área, donde eran guardadas hasta que estuvieran listas para el chapado. Mientras tanto, el departamento de moldeado fabricaba un lote de bastidores de plástico.
- Una vez finalizada la operación de chapado de terminales, los lotes de terminales chapadas y bastidores se remitían al área de montaje, donde eran acoplados.
- Para la mayor parte de los productos, se utilizaba un proceso de montaje automatizado.
- Un 10% del volumen total del montaje se realizaba manualmente.
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- La tecnología de productos:
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- En 1991, la planta producía sólo 640 unidades distintas.
- Para economizar el uso de materias primas, los diseñadores adaptaron algunos tipos de conectores al uso de clavijas chapadas con estaño en lugar de oro.
- DJC embalaba los conectores sólo en cintas y devanaderas.
- Los ingenieros de DJC realizaron intensos trabajos de ingeniería de valor para identificar e implantar cambios de diseño que permitieran ahorrar gastos y no pusieran en peligro la calidad de los productos ni su eficacia.
| - Como consecuencia de la recesión del mercado, no se habían hecho inversiones importantes en capacidad o nuevas tecnologías desde 1986.
- El tiempo de proceso de un lote de conectores era normalmente de diez días para los artículos estándar, y de entre dos y tres semanas para los artículos de pedidos especiales.
- Algunos períodos de fabricación se prolongaban hasta una semana, pero para la mayoría de las líneas de productos dichos períodos eran de entre un día y medio y dos días.
- Los tiempos fijados para las operaciones de moldeado y chapado hacen que no resulte económico producir cada uno de nuestros productos en la cantidad exacta requerida cada mes.
- Los bastidores y terminales moldeados para cada uno de nuestros productos se fabrican en cantidades mínimas consideradas eficientes.
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- La tecnología de procesos:
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En el diseño de procesos se reflejaban cinco (05) principios:
- La planta debía estar altamente automatizada.
2. Era mejor utilizar procesos antiguos y fiables que procesos nuevos y menos fiables. - Hincapié en el mantenimiento de los equipos, con el fin de eliminar el tiempo de inactividad no programado.
3. Énfasis sobre la absoluta fiabilidad de los procesos de moldeado.
4. Dependencia de la creación interna de tecnologías. - Creó ideas de fabricación dirigiendo su mirada a las instalaciones de producción de modelos japoneses emergentes como Toyota.
- El objetivo era llegar a fabricar el 100% de todos sus moldes.
5. La coordinación interfuncional de todas sus actividades de desarrollo tecnológico. | - A lo largo de los dos últimos años se han lanzado al mercado espléndidas y novedosas prensas de moldeado, pero el personal de finanzas no nos da autorización para comprarlas.
- A largo plazo, si no somos más agresivos en la adquisición de nuevos equipos, todo esto tendrá efectos muy negativos para nosotros.
- Sunnyvale ofrecía una gama muy amplia de formatos de embalaje, devanaderas de 1.500 unidades.
- Por lo que respecta al moldeado, el período medio de producción ya está en un día y medio; si lo acortamos más, ello va a afectar realmente a los costes.
- En los últimos años, la planificación de la producción había ido convirtiéndose en una tarea cada vez más difícil a medida que aumentaba el número de productos distintos que se fabricaban en Sunnyvale.
- En 1984, en la planta se fabricaban unos 3.000 conectores diferentes, cifra que había aumentado a 3.500 en 1986, y a 4.500 en 1991.
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- El abastecimiento:
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- Relaciones estrechas con proveedores de materias primas más importantes, los cuales debían cumplir con rigurosos estándares de calidad y certificar la calidad.
- Todo proveedor que tuviera dificultades, recibía asistencia técnica de Kawasaki.
- La política de abastecimiento frecuente (diariamente, semanal o mensual).
| - En la práctica el plan se modificaba para dar cabida a pedidos urgentes de clientes importantes.
- Siempre nos hemos sentido orgullosos de saber responder a las necesidades de los clientes, y ello implica modificar el plan de producción en el último minuto.
- Para nuestros clientes, es casi imposible predecir la demanda de sus productos con algún grado de certidumbre.
- Si resulta que uno de sus productos tiene una gran aceptación, nosotros tenemos que ser capaces de suministrarlo; de lo contrario, recurrirán a otra empresa.
- En los últimos años, control de producción había recibido presiones crecientes para programar ciclos de producción de forma que se redujeran las existencias de productos en curso.
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- El control de a calidad
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Tenía cinco objetivos: - Mejorar los estándares de control de calidad.
- Mejorar el sistema de inspección de los procesos.
- Mejorar la precisión de los componentes moldeados.
- Mejorar la calidad de los diseños de productos.
- Reducir los residuos de la planta.
| - En la planta, las tasas de artículos defectuosos eran relativamente altas (en 1990, de unos 26.000 artículos por cada millón de unidades) y el departamento de inspección final era responsable de garantizar que los artículos defectuosos no llegaran al cliente.
- Por lo que respecta a la calidad, usamos los métodos antiguos; es decir, la inspección.
- En los últimos años, el nuevo gerente del departamento de control de calidad había hecho algunos intentos para implantar un proceso de control estadístico y otras medidas de prevención de las deficiencias de calidad, pero estos esfuerzos habían conducido sólo a ligeros avances.
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- El control de la producción y de las existencias
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- Para minimizar las pérdidas de rendimiento y capacidad asociadas a los cambios, los ciclos de producción se programaban para que se prolongaran lo más posible.
- En promedio, el ciclo de producción de un modelo concreto duraba una semana, aunque los ciclos de algunas líneas de producto prácticamente no se interrumpían.
- Rechazaba realizar cambios para los pedidos imprevistos.
- Existencias de productos terminados relativamente altas, con una duración de 56 días.
| - Gustaban mantener existencias de productos terminados por razones de obsolescencia, pero si mantenemos existencias de bastidores y terminales, para responder rápidamente a pedidos imprevisto.
- El nivel de producción total y la combinación de productos de cada mes se actualizaba con tres meses de antelación y se comunicaba a cada área de producción.
- En el pasado, unas existencias altas de productos en curso no se consideraban como un problema, ya que los costes adicionales de su mantenimiento quedaban compensados con las ventas crecientes.
- La fábrica siempre ha mantenido un alto nivel de existencias de productos en curso.
- Existencias de productos terminados de un ciclo de 38 días.
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- La fuerza de trabajo
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- Uno de los objetivos explícitos de la planta era reducir gradualmente el número de trabajadores de producción directa, así como el personal de asistencia y tareas indirectas.
- La dirección preveía que a medida que la planta fuera automatizándose, sería necesario un menor número de trabajadores en la producción directa.
| - Los empleados trabajaban en estrecha colaboración con los clientes importantes para encontrar soluciones más específicas a problemas asimismo específicos que planteaban los conectores.
- Cada área tenía su propio supervisor de producción, que dependía del gerente de fabricación de la planta.
- Tamaño de la fuerza laboral es relativamente grande.
- La responsabilidad principal de los supervisores de área consistía en garantizar que en sus áreas respectivas se cumpliera el programa de producción.
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- La organización
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- Mientras el gerente de planta y su personal directivo eran responsables de las cuestiones de planificación a largo plazo, eran los empleados de producción quienes resolvían la mayoría de los problemas tácticos.
- Un flujo relativamente continuo de procesos eliminaba en buena parte la necesidad de disponer de personal de manejo de materiales.
- La ausencia de existencias de productos en curso reducía enormemente la necesidad de tener empleados de control de existencias.
- Sólo el 32% de los empleados ocupaba puestos de mano de obra indirecta, y casi todos ellos pertenecían al Departamento de Desarrollo Tecnológico.
| - Para continuar controlando el cada vez más complejo plan de producción, el personal de control de producción había ido aumentando progresivamente en los últimos seis años, pasando de 42 a 65 empleados.
- Los trabajadores se sentían identificados con la organización.
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