Analisis de caso General Motors

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INTRODUCCIÓN.

En el presente trabajo abordare un análisis sobre el caso práctico llamado: La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo.

En el cual nos habla sobre el proceso de evaluación impartido a los diferentes miembros de la organización así como su estructura salarial.

En el presente trabajo se abordaran los puntos:

• Antecedentes
• Proceso de evaluación
• Estructura salarial
• Critica  y
• Conclusión

El objetivo de este análisis es identificar cada uno de los puntos anteriores para dar finalmente una crítica del caso y conclusión como futura Ingeniera en Administración.

ANTECEDENTES

GE: fue fundada en el año 1878 por Thomas Edison, durante más de un siglo ha sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo, además de convertirse en una influenza en el campo de la generación, distribución y el uso de la electricidad. Debido a que una de sus prácticas más admiradas es la generación, distribución y uso de electricidad. Lo que pude revisar en el artículo es que una de sus prácticas más importantes es la generación y desarrollo de ejecutivos, la cual se convirtió en una fuente muy importante de talento gerencias para la industria norteamericana.

1892 Charles Coffin sucedió a Edison como presidente, cargo que ejerció durante 20 años y que lo hizo ser nombrado en un artículo de Fortune Maganiza como “el mas grande presidente ejecutivo de todos los tiempos”, ya que sus prácticas tendían a los cambios para el desarrollo de Recursos Humanos.

En la última década del siglo XX, las políticas y prácticas de Recursos Humanos sufrieron un desarrollo y cambios significativos.

PROCESO DE EVALUACIÒN.

• Cordiner reforzó su énfasis sobre la formación con un compromiso igualmente fuerte de modernizar los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseñó un nuevo sistema corporativo, conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos.

Donde tenía como objetivo 3 aportaciones que eran:

Aportaciones individuales

Previsiones individuales

Planes de sucesión.

• Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesión para cada puesto directivo de GE
• Después de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluación, intereses profesionales y planes de  desarrollo, cada subordinado se reunía cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de desarrollo.
• Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsión profesional individual, calificando a cada subordinado en una escala de seis puntos, desde «alto potencial» a «insatisfactorio».
• También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado.
• Estas tres aportaciones

1. las evaluaciones individuales
2. las previsiones profesionales
3. los planes de sucesión

Eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las hacía llegar a los altos ejecutivos de la corporación

• Todas estas discusiones de la sesión C se centraban en planes para promover a empleados de «alto potencial», remediar las calificaciones de «insatisfactorio» e implementar los planes de sucesión.
• Hacia el final de su ejercicio, Welch añadió a la sesión C un análisis disciplinado de la gestión del rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados según un ranking forzoso (los mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada «curva de la vitalidad». Alentó a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que más rendían, y les instó a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la organización.
• Cuando acabó el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente integrados con los otros elementos de lo que él denominaba el «sistema operativo» de GE. Cada iniciativa a nivel del conjunto de la compañía se conducía hasta el nivel de negocio a través de un sistema cuidadosamente conectado de planificación estratégica, presupuestación operativa y revisiones del rendimiento del liderazgo

ESTRUCTURA SALARIAL

Convencido de que una política sólida en materia de personal requería «un rendimiento medido, estándares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminación en caso de incapacidad o bajo rendimiento», Cordiner introdujo también un riguroso sistema de evaluación objetiva del rendimiento vinculado a 28 niveles de puestos (NP). Para los empleados, los NP prescribían niveles salariales de entrada, medios y máximos para cada NP. Cuando Cordiner se jubiló, dejó a GE con un sistema que él creía podía servir para desarrollar a los ejecutivos lo bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestión que implicaban el crecimiento y la diversidad de la compañía.

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