CASO PRÁCTICO GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

CURSO: ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE: EDGAR AUGUSTO SALINAS LOARTE.

CASO PRÁCTICO

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

Alumno: APASI GAVILAN RODULFO

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick Oldsmobile Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción. Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de sfaff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente. GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello.

PREGUNTAS PARA RESPONDER:

1. ¿Cuál es el negocio de GM?

El negocio de la compañía General Motors se dedica a la creación y fabricación de automóviles. Y se considera como la empresa de automóviles más importantes del mundo.

2. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?

A mi parecer el aspecto técnico más importante por el cual GM empezó a bajar su participación

en el mercado fue que no tuvieron un adecuado direccionamiento estratégico y por ende carecían

de un correcto sistema de calidad para poder competir con la competencia que se aproximaba en

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